Standardy Sprzedaży
czyli o jakości "nieprzypadkowej"

Autor: Tomasz Krawczyk



Tomasz Krawczyk
Trener Biznesu, Coach, Konsultant
      Dlaczego Klient ma u Ciebie kupić? Pytanie to uważam za kluczowe dla przygotowania firmy do konkurencji rynkowej. Kiedy stawiam je osobom zarządzającym często słyszę wypowiadane z uśmiechem zdania "Bo jesteśmy najlepsi!" lub "Bo jesteśmy już długo na rynku!". Odpowiedzi te zazwyczaj ukazują brak strategii rozwoju (lub świadomości własnej strategii), obnażają brak wiedzy o przyczynach dobrej lub słabej kondycji firmy, świadczą również niejednokrotnie o braku refleksji nad swoim istnieniem w nadal przychylnym środowisku biznesowym. Brak rzeczowej odpowiedzi oznacza, że nie jesteśmy przygotowani na rosnącą konkurencję.

Konkurencja zmusza do rozwoju

      Duża część przedsiębiorców widzi ryzyko odejścia Klientów m.in. do Internetu. Pamiętajmy, że kiedy Klienci uciekają do innych salonów lub do Internetu, powodem pośrednim może być niższa tam cena, lecz powodem bezpośrednim mogą być:
1. Negatywne doświadczenie. Może ono dotyczyć postawy pracowników, którzy wykazali się zachowaniem trudnym do zaakceptowania (opryskliwość, arogancja, lekceważenie, ironia, itp.). Postawy takie nie należą wcale do rzadkości. By ich uniknąć należy z większą dbałością prowadzić proces rekrutacji, a następnie monitorować postawę przez najbliższych przełożonych. Jakikolwiek objaw negatywnego zachowania powinien od razu być tematem rozmowy z kierownikiem.
      Negatywne doświadczenie może też polegać na rozczarowaniu zakupionym produktem. Kluczem do uniknięcia takich sytuacji jest realizowanie każdorazowo szerokiego wywiadu z Klientem i oferowanie najlepszych dla niego produktów.
2. Brak różnicy między nami a innymi firmami - drugim powodem wyboru innego miejsca zakupu jest brak w percepcji Klienta różnicy między zakupem u nas a w innym miejscu. Ale jak to możliwe? Przecież nasi sprzedawcy doradzają, prezentują produkty, są zaangażowani i zainteresowani klientami. Być może tak jest, ale czy zawsze? Czy z każdym Klientem prowadzony jest odpowiedni wywiad i ukazywane mu są najlepsze dla niego rozwiązania? Czy każdy Klient może doświadczyć u nas tak dobrej, zaangażowanej obsługi?

Standardy Sprzedaży

      Płynnie wchodzimy w standaryzację Procesu Sprzedaży i Obsługi Klienta. Konkurencja najczęściej ma podobną lub identyczną ofertę, wizualizację, akcje marketingowe, a nawet organizację. Każdą innowację konkurent szybko przejmuje, z dnia na dzień modyfikując ofertę i zamysł marketingowy. Standardy Sprzedaży i Obsługi Klienta to jedyny obszar, którego konkurent tak szybko nie skopiuje, gdyż jego wdrożenie zajmuje lata i to pod warunkiem bardzo dużego zaangażowania kierownictwa. Nawet jeżeli konkurent przejmie nasz wewnętrzny dokument opisujący nasze standardy, to zapewniam niewiele z nimi zrobi. Prawdopodobnie przekaże dokument wszystkim swoim pracownikom, z poleceniem ich realizacji. Po roku stwierdzi, że "standardy nie działają", zrzucając winę na swój zespół.

      Budowanie zaufania to w sprzedaży umiejętność strategiczna. Wymaga ona umiejętności prowadzenia rozmów z klientami tak, by uczciwie doradzać rozwiązania dla nich najlepsze i wszystkie, które są im niezbędne. Odróżnienie się od konkurencji jest kluczem sukcesu. Wyraźnie lepsza obsługa, bardziej zaangażowana, kompetentna, doradzająca bardziej trafione rozwiązania buduje zaufanie i długoterminowe relacje.

Czy standaryzacja procesu sprzedaży może w tym pomóc?

      W mojej ocenie jest ona niezbędna, gdyż w innym przypadku jakość obsługi klienta jest przypadkowa i zależy od osoby, na którą klient trafi. Jeżeli trafi na osobę A, to będzie dobrze, jeżeli na osobę B, to będzie średnio lub wręcz fatalnie. To ukazują realizowane przez firmę Stainer Consulting badania typu Tajemniczy Klient. Satysfakcja klienta jest w rękach personelu, którego część nie wie, co powinno wydarzyć się podczas wizyty klienta w salonie i na poszczególnych etapach. Część nie posiada umiejętności wysokiej jakości obsługi klienta. Część miewa po prostu "zły dzień" i sobie na niego pozwala. W efekcie traci klient i firma. Przykładem mogą być klienci nie pytający o nowe rozwiązania, a posiadający potrzebę ich używania. Ilustracją może być przykład z branży optycznej - jeżeli klienci sami nie zapytają o soczewki kontaktowe, to dowiedzą się o takiej możliwości korekcji tylko w 10% przypadków.

Co utrudnia wdrażanie Standardów?

      Każda osoba zarządzająca firmą chciałaby, by personel obsługujący klientów czynił to w określony sposób. Sprzedawca powinien być uprzejmy, zaangażowany, cierpliwy, powinien posiadać odpowiednią wiedzę i fachowo doradzać klientom. Zapewnienie takiej postawy wydaje się oczywiste i proste, lecz takie nie jest. W praktyce okazuje się, że poszczególne osoby zatrudnione do sprzedaży nie posiadają wrodzonej uprzejmości i życzliwości w stosunku do ludzi. Niektóre osoby posiadają osobowość pesymistyczną i widzą tylko problemy, a nie sposoby ich rozwiązywania. Inni wcale nie chcą się uczyć i rozwijać. Kolejny sprzedawca ciągle zapomina o obowiązkowych pytaniach, a inny kolega podważa sens standardów, bo do tej pory było przecież dobrze, więc po co wprowadzać zmiany. No cóż, praca na żywym organizmie jest zawsze najtrudniejsza.

      Wdrożenie standardów wymaga zarówno determinacji kierownictwa, jak również zaangażowania personelu. Wszyscy muszą wykazać się odpowiednimi umiejętnościami: kierownictwo umiejętnością planowania, motywowania i udzielania pracownikom wsparcia; pracownicy umiejętnością nauki, autoanalizy i wprowadzania zmian w swojej praktyce rozmów handlowych.

Rekrutacja to klucz sukcesu

      Z powyższego wynika zasadniczy wniosek: nie zatrudniajmy osób przypadkowych. Kandydat na stanowisko sprzedawcy powinien wnieść w posagu optymizm, życzliwość w stosunku do ludzi, otwartość na inne poglądy oraz chęć uczenia się i ciągłego doskonalenia. Jeżeli podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat nie prezentuje powyższych cech to lepiej poświęcić czas na szukanie kolejnych osób, niż poświęcać lata na zmianę jego osobowości i postawy życiowej. Sprzedawcę szybko nauczymy metodyki sprzedaży i obsługi Klientów, równie szybko nauczymy go oferowanych przez nas produktów, lecz nie tak szybko, lub wręcz nigdy nie zmienimy jego nastawienia do ludzi i nie nauczymy kultury i optymizmu. Kiedy mamy stabilny zespół i postanawiamy wdrażać standardy oceńmy, czy postawa wszystkich pracowników gwarantuje nam obsługę życzliwą i zaangażowaną. Jeżeli nie, to takim osobom należy poświęcić więcej czasu, by zrozumiały sens zmian i nasze oczekiwania. W skrajnych sytuacjach zalecam jednak przeprowadzenie dodatkowej rekrutacji i przebudowanie zespołu.

Jak przebiega proces wdrożenia Standardów?

      Celem standaryzacji jest uzyskanie jak najwyższej powtarzalności. Jakie działania mogą podjąć menedżerowie w celu uzyskania wysokiej powtarzalności postaw sprzedawców? Istnieją dwie podstawowe czynności: pierwsza to wytłumaczenie idei i filozofii spisanych wytycznych oraz oczekiwanego sposobu ich realizacji; drugie to stałe udzielanie wsparcia w ich realizacji. Warto organizować wewnętrzne spotkania, których celem byłoby definiowanie przeszkód we wdrażaniu standardów oraz problemów, na które sprzedawcy natrafiają w swojej pracy.

      We wszystkich projektach sugeruję oparcie się o tzw. Koło Deminga, czyli cykl ciągłego doskonalenia PDCA. Prezentuje on cztery etapy wdrażania: Plan (zaplanuj), Do (zrealizuj), Check (sprawdź) i Act (wprowadź zmiany).

      W związku z tym pierwszym etapem wdrażania standardów sprzedaży jest ich sformułowanie. Opisanie etapów i sposobu obsługi klientów, będzie planem jakości procesu sprzedaży, gdyż tzw. "jakość" nie może być dziełem przypadku, a powinna być zaplanowana. Jakość obsługi klienta można zaplanować regulując zachowanie i sposoby postępowania sprzedawcy w określonych sytuacjach. Plan ten może obejmować realizację poszczególnych etapów rozmowy z klientem, etykietę telefoniczną, e-mailową, strój pracownika oraz postępowanie podczas sytuacji trudnych tj. reklamacje. Wyzwaniem na tym etapie jest zbudowanie dokumentu tak, by wytyczne były precyzyjne i jednoznaczne i jednocześnie nie ograniczały inicjatywy i kreatywności personelu.

      Standardy powinny przyjąć formę pisemną, by wszyscy w organizacji mieli do nich dostęp i by nadać im rangę dokumentu wewnętrznego firmy. Zachęcam do zaangażowania na tym etapie jak największą grupę pracowników, by standardy w efekcie były stworzone przez zespół, a nie przez osobę zarządzającą. Dzięki temu uzyskamy utożsamianie się pracowników z zawartymi tam wytycznymi, a co za tym idzie motywację do ich realizacji.

      Pamiętajmy też, że standardy są dla ludzi, a nie ludzie dla standardów. Oznacza to możliwość zmiany wytycznych na wniosek pracowników. Niejednokrotnie widziałem wewnętrzne dokumenty firm tworzone przez kierownictwo, których wytyczne na poziomie realizacji okazywały się nieżyciowe, niepraktyczne i utrudniające pracę. Nasi pracownicy oceniają praktyczność i przydatność standardów sprzedaży i powinni mieć możliwość ich przeformułowania. Dzięki temu nadal będą go traktować jako swoje narzędzie pracy. Jeżeli nie zgłaszają żadnych uwag i jednocześnie nie realizują ich z zaangażowaniem, to sprowokujmy ich krytykę, by w efekcie zbudować dokument w pełni akceptowany przez wszystkich.

      Kolejnym krokiem jest ustalenie daty, od której ustanowione Standardy mają obowiązywać . Ich realizacja do etapu kontroli powinna trwać około dwóch miesięcy.

      Trzecim etapem jest sprawdzenie skuteczności wdrożenia wytycznych. Może mieć to formę wewnętrznego egzaminu teoretycznego, egzaminu praktycznego lub badania typu Tajemniczy Klient realizowaną przez zewnętrzną organizację. Po przeprowadzeniu sprawdzenia należy każdorazowo zastanowić się, czy należy wprowadzić jakiekolwiek zmiany w dokumencie lub w procesie wdrażania i jeżeli taka potrzeba istnieje należy tego dokonać.

Szkolenia

      By personel posiadał niezbędne umiejętności i wiedzę określone w momencie formułowania Standardów, konieczne są szkolenia. I tu napotykamy problem: część pracowników nie chce się uczyć. Kiedy zapytalibyśmy sprzedawców, czy są zaangażowani, czy interesują się klientem, czy dostarczają klientom wszystkie, niezbędne im informacje, czy rozpoznają ich potrzeby i oczekiwania, to większość lub nawet wszyscy odpowiedzieliby "Tak, my to wszystko robimy". Jestem nawet przekonany, że mają rację, że wszystko to robią, ale... nie za każdym razem. I tu dotykamy sedna problemu, czyli uzyskania powtarzalności. Postawa "My to robimy" utrudnia nauczanie, gdyż zamyka osobę na chęć poznawania. Skoro wytyczne standardów są realizowane, to po co tracić czas na szkolenia? Kierownictwo odpowiedzialne za proces nauczania musi posiadać umiejętność moderowania dyskusją i prowadzenia rozmów w stylu coachingowym. Do prowadzenia szkoleń wewnętrznych warto więc się przygotowywać.

      Tu pojawia się też jako kluczowa w procesie wdrażania standardów rola kierownictwa. Najważniejszym jej zadaniem jest zapewnienie powtarzalności postaw, co oznacza, że każdy klient będzie obsłużony podobnie i że z każdym z nich poruszone będą określone tematy. By to zapewnić kierownik musi cyklicznie obserwować obsługę klientów i rozmowy handlowe oraz wyłapywać ewentualne braki i odstępstwa od standardów. Takie odstępstwa powinny być ze sprzedaw-cami omawiane. Jednak by tak się działo kierownik sam musi umieć wzorowo realizować ustalone wytyczne. Jeżeli kierownik sam nie potrafi świadomie przeprowadzić rozmowy z klientem zgodnie ze standardami, to nie wychwyci też braków w rozmowie sprzedawców.

      Rolą kierownika jest również zapewnienie motywacji pracowników. Poza systemem wynagradzania ważne są pozapłacowe formy motywowania, tj. stawianie pracownikom ambitnych wyzwań, budowanie poczucia dumy z podejmowanych działań, zapewnienie poczucia rozwoju, tworzenie przyjaznej atmosfery pracy oraz zapewnienie poczucia pracy zespołowej. Kluczową rolę w skuteczności menedżera odgrywają umiejętności komunikacyjne, gdyż najczęściej demotywacja pracowników wynika z negatywnego stosunku do nich, ich bezpośredniego przełożonego. To słaba komunikacja kierownika powoduje u pracowników poczucie rozczarowania i niedocenienia, a brak ambitnych wyzwań powoduje znudzenie realizowaną pracą. Komunikacji kierownika z podwładnym poświęcony jest artykuł Komunikacja kierownika z pracownikiem.

Jakie działania powinni podjąć handlowcy?

       Najważniejsze to stała autoanaliza.
- Jak przebiegła moja rozmowa?
- Dlaczego moja propozycja zainteresowała lub niezainteresowana Klienta?
- Co powinienem wprowadzić, by zwiększyć skuteczność?
- Jak inaczej mogę zadać to pytanie, by Klienci chętniej na nie odpowiadali?
- Czy zrealizowałem rozmowę zgodnie z ustalonymi standardami?
      To przykładowe pytania, które handlowcy powinni zadawać sobie po każdej rozmowie z Klientem. W ich wyniku powinni również wprowadzać zmiany w swoim postępowaniu, doskonaląc warsztat i zwiększając skuteczność.

      Standardy sprzedaży to jedyny obszar, którego konkurent tak szybko nie skopiuje. Nawet jeżeli przejmie nasz wewnętrzny dokument opisujący standardy, to zapewniam niewiele z nim zrobi, bo wdrożenie to proces wymagający determinacji i zaangażowania całej firmy. Zachęcam do podjęcia tego wysiłku, bo to jedna z nielicznych inwestycji, która z pewnością się zwróci. Efektem jest zarówno wzrost sprzedaży wszystkich oferowanych produktów, wzrost średniej wartości transakcji, wzrost sprzedaży produktów wyższej jakości, jak również wzrost zaangażowania i chęci współpracy całego personelu.

Tomasz Krawczyk


Pobierz - wersja PDF (109 kb)



Artykuły o tej tematyce w wersji dla branży optycznej, opublikowane w dwumiesięczniku 'Optyka'
Pobierz - cz.1 - wersja PDF (243 kb)
Pobierz - cz.2 - wersja PDF (230 kb)
Następny artykuł

Komunikacja kierownika z pracownikiem

# komunikacja kierownicza

W jaki sposób jakość komunikacji kierownika wpływa na skuteczność zespołu? Czy tajemnica tkwi w umiejętności mobilizowania ludzi do działania? Przecież nikt nie chce być traktowany jak przedmiot lub niewolnik! Artykuł ten mówi o sztuce prawidłowej komunikacji z podwładnym.

Czytaj

Popularne szkolenia

Sprzedaż

Wzbudzanie zainteresowania, przekonywanie, relacje, kontrolowanie rozmowy, detal, B2B.

Negocjacje

Taktyki, strategie, komunikacja, reakcje, handlowcy, kupcy, menedżerowie, dłużnicy.

Menedżerskie

Grupa szkoleń rozwijających umiejętności zarządzania.

Train the Trainer

Najbardziej praktyczne na rynku szkolenie z zakresu prowadzenia prezentacji publicznych i szkoleń biznesowych.