Prolog

Menedżer rozliczany jest z wyników osiągniętych przez podległy mu personel. Kierowanie ludźmi w związku z tym, w pierwszym odruchu, rozumiane jest jako wydawanie im poleceń, rozliczanie i egzekwowanie prawidłowej pracy. W tym zdaniu scharakteryzowałem  klasyczne,  "dowódcze" rozumienie funkcji zarządzania ludźmi. Do tego kierowanie działaniami innych ludzi daje człowiekowi poczucie władzy, co jest pułapką, w którą wpada każda osoba nieprzygotowana do pełnienia funkcji menedżera. Powstaje pytanie jak zarządzać ludźmi, gdy widać u nich małą chęć dbania o wysoką jakość wykonywanej przez siebie pracy i dbania o swoją wysoką skuteczność? Do jakich  wniosków  doszli naukowcy i przedsiębiorcy, którzy przed nami borykali się dokładnie z takimi samymi problemami? Prezentuję poniżej charakterystykę  ewolucji  myśli, podejścia i narzędzi prawidłowego zarządzania podległym zespołem pracowników.

Dyrektor Programowy

Zarządzanie Zespołem Ludzi

Ewolucja myśli zarządczej

Skuteczność działania ludzi zawsze była przedmiotem troski przedsiębiorców. Ich pomysłom w sukurs przyszła również nauka.
Jakie błędy zauważono w zarządzaniu personelem?
Które z nich są cały czas popełniane?

 WPROWADZENIE

Odkąd człowiek rozpoczął realizowanie większych  przedsięwzięć,  mierzył się z zapewnieniem  skuteczności  wykonujących je ludzi. Pierwszym znanym dużym "projektem" realizowanym przez człowieka była budowa piramid w starożytnym Egipcie. Szacuje się, że zadanie to wykonywało od 8 000 do 10 000 osób, pracujących w sposób ciągły przez cały rok. Były to przedsięwzięcia olbrzymie pod względem ilości użytych materiałów, precyzji wykonywania i układania masywnych bloków kamiennych, czasu realizacji i skoordynowania pracy tysięcy ludzi. By zrealizować z powodzeniem tak olbrzymie przedsięwzięcie, należało zorganizować ich pracę w sposób przemyślany. Do tego niezbędne było zapewnienie skuteczności, terminowości oraz jakości wykonania. Stosunek do robotników, którymi byli niewolnicy oraz prawdopodobnie opłacani przez Faraona robotnicy, nie był zbyt wyszukany. Robotnicy wykonywali polecenia, a kiedy tego nie robili byli karani. Taka forma zarządzania ludźmi utrzymywała się przez wszystkie kolejne wieki. Ludzie nie musieli być jej uczeni, gdyż wynikała wprost z natury człowieka. To  klasyczny styl  zarządzania pracownikami.

W drugiej połowie XVIII wieku na terenie Anglii rozpoczęła się  rewolucja przemysłowa,  która w innych państwach Europy wystartowała w XIX wieku. Wiązała się ona ze zmianą sposobu wytwarzania produktów (przejście z produkcji ręcznej do produkcji mechanicznej). Zwiększenie ilości wytwarzanych wyrobów, wzrost liczby ludzi zatrudnionych w jednej organizacji, wzrost złożoności procesów realizowanych przez przedsiębiorstwa wymagało usystematyzowania funkcji zarządzania, czego w dużej części dokonali przedstawiciele   klasycznej szkoły zarządzania.   Jednak industrializacja wymagała również zmiany podejścia i wytworzenia nowych sposobów oraz narzędzi zarządzania. W sukurs przyszła nauka. Pojawiły się osoby, które do zarządzania wprowadziły nowe, naukowe, systematyczne podejście, tworząc tzw.   naukową szkołę zarządzania.   Rozwój przemysłowy w znacznej mierze był wynikiem szybkiego rozwoju właśnie naukowej myśli w XIX wieku.
Kierownicy napotykali jednak na trudności w osiągnięciu maksymalnej wydajności przy zastosowaniu metod  klasycznej  i  naukowej  szkoły zarządzania. Obydwie szkoły zakładały, że człowiek jest istotą  racjonalną,  że dobrze mu płacąc otrzyma się jego pełne zaangażowanie. Okazało się, że tak nie jest. Zauważono, że człowiek w głównej mierze jest istotą  emocjonalną.  Kierownicy przeżywali frustracje, gdyż pracownicy nie zawsze zachowywali się zgodnie z przewidywaniami racjonalnych wzorców postępowania. Dlatego wzrosło zapotrzebowanie na wiedzę z zakresu psychologii i socjologii. Tak w obszarze zarządzania ludźmi powstała  szkoła behawioralna.
Dynamiczny rozwój przedsiębiorstw oraz silnie rosnąca konkurencja wywołały trudność w zapewnieniu odpowiedniej liczby rąk do pracy. Pracownicy stali się  zasobem,  o który należy zadbać. Tak, jak nie mając zasobów finansowych nie ma możliwości uruchomienia fabryki, tak samo nie uruchomi się jej nie mając zasobów kadrowych i to o odpowiednich umiejętnościach. Wiedza, znajomość produktów, narzędzi, umiejętność obsługi urządzeń, obsługi ludzi, rozumienie realizowanych procesów powodują, że pracownik jest w stanie samemu wykonać czynność, naprawić drobne uszkodzenie narzędzia lub wprowadzić niezbędną korektę w realizowanym planie. To cechy, które znacząco obniżają koszty firmy i zwiększają skuteczność. Dlatego pracownicy w II połowie XX wieku zostali nazwani  kapitałem  firmy.
Poniżej przedstawiona jest charakterystyka poszczególnych podejść do zarządzania ludźmi oraz ich kluczowych przedstawicieli.

Opracował Tomasz Krawczyk na podstawie:
Historia National Geographic, Tom 1 "Pierwsi faraonowie", National Geographic, 2014
R. Hamilton, "Starożytny Egipt", Parragon, 2008, s. 18-22, ISBN 978-1-4075-1978-4
Matthew E. Archibald "Line-staff organization", Britannica, 20.11.2017
William K. Holstein "Mass production", Britannica, 27.11.2019
Arthur Mitzman "Max Weber - German sociologist", Britannica, 17.04.2021
Encyklopedia Zarządzania "Klasyczna szkoła zarządzania"
John F. Mee "Frederick W. Taylor - American inventor and engineer", Britannica, 17.03.2021
Encyklopedia Zarządzania "Zarządzanie naukowe"
Adam Smith, "Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów", 1776
Your Article Library "F.W.Taylor's Scientific Management"
Jack Beatty, "Świat według Petera Druckera", Wyd. Studio Emka, 2004


 KLASYCZNA SZKOŁA ZARZĄDZANIA

Klasyczna szkoła zarządzania skupiona była - i nadal jest - na  wysokim autorytecie kierownika.  Zapewnienie autorytetu menedżera, w  klasycznym  stylu sprawowania przez niego tej funkcji, polega na wymuszeniu u pracowników bezwarunkowego szacunku dla niego, szacunku za sam fakt pełnienia funkcji kierowniczej. Wymuszenie szacunku odbywa się również poprzez tworzenie biurokratycznej machiny, która onieśmiela osoby podwładne, wprowadza ich w zakłopotanie, a nawet ukazuje im ich małą wiedzę, małe rozumienie i niskie umiejętności pracy z dokumentami. Kierownik prezentujący  klasyczny  styl zarządzania wydaje osobom podwładnym polecenia, nie upewnia się, czy osoba ta potrafi wykonać zlecone zadanie, a po czasie skrupulatnie rozlicza. To postawa osoby rządzącej, która formowała się od starożytności, czyli jest silnie utrwalona w mentalności człowieka. Organizacja musi działać sprawnie, jak dobra maszyna, a pracownicy   muszą   wypełniać ściśle określone zadania.


prof. Max Weber

W XIX wieku pojawiły się osoby, które zdefiniowały, określiły i opisały, prawidłowy jak na tamten czas styl zarządzania, który obecnie nazywamy stylem  klasycznym.  Określili oni za konieczne podtrzymywanie przez kierowników swojego  formalnego autorytetu.  To w nim upatrywano - i często nadal się upatruje - pewności sprawnego zarządzania. To on ma zapewnić kierownikowi posłuszeństwo osób podwładnych oraz wykonywanie przez nich swoich zadań.  Formalny autorytet  uważa się za środek zapewniający dyscyplinę i skuteczność. W historii jednym z głównych przedstawicieli  klasycznej  szkoły zarządzania był  prof. Maximilian Weber (1864-1920),  jednoznaczny zwolennik hierarchii służbowej oraz biurokracji, jako najbardziej racjonalnej formy panowania nad przedsięwzięciem. Twierdził, że takie podejście sprzyja rozwojowi. Przyznawał, czyli miał świadomość, że biurokracja dehumanizuje człowieka i sprowadza go do roli "trybu w maszynie", jednak promował takie podejście. Wyrażał pogląd, że pracownicy  muszą  bezwzględnie stosować się do instrukcji i poleceń zwierzchników, że należy ich szczegółowo kontrolować oraz że kierownicy powinni utrzymywać dystans do swoich podwładnych. Propagował konieczność utrzymywania różnicy klas i stanowisk. Według Webera biurokratyczna i formalna organizacja jest sprawna, logiczna, racjonalna i jest najlepszą metodą zarządzania, do której powinny dążyć wszystkie organizacje. To poglądy charakteryzujące wiek XIX i pierwsze lata XX wieku.


Henri Fayol

Innym wybitnym przedstawicielem  klasycznej  szkoły zarządzania był francuski przemysłowiec  Henri Fayol (1841-1925).  Podobnie jak M.Weber był zwolennikiem biurokracji, przez niego nazywanej zarządzaniem  administracyjnym.  Charakteryzuje je tworzenie i wykorzystanie tzw.  aparatu urzędniczego,  czyli znaczącej grupy nadzorczej. W przedsiębiorstwie struktura zatrudnienia przyjmuje formę "pionową" i zawiera liczną rzeszę kierowników oraz zastępców pilnujących, nadzorujących i kontrolujących pracowników. Kadra kierownicza ma trzymać dystans do pracowników, budując w ten sposób swój  formalny autorytet  oraz ma regulować i kontrolować pracę ludzi głównie za pomocą dokumentacji (regulaminy, procedury, formularze potwierdzenia, itp.).
Henri Fayol uważał, że dobra praktyka kierownicza układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Podjął próbę usystematyzowania praktyki zarządzania, by móc dawać wskazówki innym menedżerom. Wiedzę czerpał głównie z własnego doświadczenia w pracy kierowniczej. Jako pierwszy określił typowe funkcje kierownicze (planowanie, organizowanie, przewodzenie, rozkazywanie i kontrolowanie). W swojej pracy badał zachowania kierowników, które w rezultacie usystematyzował i sformułował  14 zasad zarządzania.

Opracował Tomasz Krawczyk na podstawie:
Arthur Mitzman, "Max Weber - German sociologist", Britannica, 17.04.2021
William K. Holstein, "Mass production", Britannica, 27.11.2019
Matthew E. Archibald, "Line-staff organization", Britannica, 20.11.2017
Alamin Sumon, "Henry Fayol's 14 principles in Management", Academia.edu, 06.08.2010
Encyklopedia Zarządzania, "Klasyczna szkoła zarządzania"


 NAUKOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA

Adam Smith

Za początek naukowego podejścia do zarządzania przyjmuje się rok 1776, w którym została wydana książka  Adama Smitha  (1723-1790)  "Badanie nad naturą i przyczynami bogactwa narodów".  Adam Smith był szkockim myślicielem i filozofem, a jego przemyślenia i poglądy spowodowały powstanie  ekonomii,  jako osobnej dziedziny nauki. Uważał, że motorem rozwoju jest swoisty  "egoizm"  człowieka, rozumiany jako duża dbałość o zapewnienie korzyści dla samego siebie. Sugerował  odejście od kontroli i nadzoru  i danie człowiekowi swobody działania. Był zwolennikiem, by rząd państwa nie ingerował w procesy gospodarcze, ponieważ  "niewidzialna ręka rynku"  dokona prawidłowej, automatycznej regulacji i optymalnej alokacji zasobów do poszczególnych dziedzin wytwarzania.

Charles Babbage

Do utworzenia się nowego podejścia do zarządzania ludźmi przyczynił się XIX-wieczny rozwój przemysłu. W tamtym czasie emigracja ze wsi do miast zwiększyła zasoby  taniej siły roboczej,  dzięki której prężnie rozwijały się fabryki. Wymagało to przemyślanego zarządzania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstw. Pierwsze systematyczne podejście do zarządzania koncentrowało się na usprawnieniu działania poszczególnych pracowników, by zwiększyć efektywność i wydajność ich pracy. Profesor matematyki  Charles Babbage  (1791-1871) zauważył, że wykwalifikowani pracownicy spędzają dużą część swojego czasu pracy na wykonywaniu zadań poniżej ich poziomu umiejętności. Dzielił każdą pracę na zadania, na pojedyncze elementy i dopasowywał do niej pracownika o odpowiednich kwalifikacjach. Tym prostym zabiegiem faktycznie zwiększył wydajność, zmniejszył koszty i skrócił czas szkoleń.


F.W.Taylor

Naukowe podejście do zarządzania  zmierzało do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania, by jak najbardziej zwiększyć  wydajność.  Najsłynniejszym orędownikiem  naukowego  podejścia do zarządzania był  Frederick Winslow Taylor  (1856-1915).  Wprowadził nowatorskie jak na tamte czasy narzędzia zarządzania, których rezultatem była wyższa jakość wykonywanych zadań, większa ilość produkcji oraz wzrost zadowolenia pracowników. Taylor wprowadził do nauki o zarządzaniu:
- specjalizację pracowników,
- optymalizację metod wykonania pracy,
- szkolenia najskuteczniejszych sposobów wykonania zadania,
- standaryzację wykonywania poszczególnych zadań,
- nadzór nad stosowaniem przez pracowników metod, których ich uczono,
- normy ilościowe (ile każdy pracownik powinien wykonać),
- pracę akordową (osoby pracowite i skuteczniejsze zarabiają więcej),
- przerwy (by zminimalizować zmęczenie zaniżające efektywność).
Podejście Taylora do zarządzania nazwano  "tayloryzmem".  Wywarło ono wielki wpływ na przemysł w USA. Stosując się do jego zasad wiele organizacji osiągnęło wzrost wydajności i efektywności. Wystąpiły jednak obawy pracowników, gdyż według nich  naukowe zarządzanie  zwiększyło intensywność i wydajność ich pracy, lecz przez to zmniejszyło zapotrzebowanie na siłę roboczą, a przez to wzrosło ryzyko utraty pracy. Idee Tylora stały się nawet przedmiotem badań Kongresu USA.
Kontynuując prace F.W.Taylora nad określaniem najefektywniejszych ruchów robotników, ciekawe badania przeprowadzało małżeństwo  Lillian i Frank Gilbrethowie.  Pracownika z przyczepionymi do jego ciała żarówkami umieszczali w ciemnym pomieszczeniu. Następnie jego praca była rejestrowana za pomocą aparatu fotograficznego, z migawką otwartą na długi czas naświetlania. W ten sposób na kliszy powstawał obraz wszystkich ruchów wykonywanych przez niego podczas czynności.


Henry Gantt

Za następcę  Fredericka Winslowa Taylora  uznawany jest  Henry Gantt (1861-1919),  który w latach 1887-1893 pracował w zespole Taylora w firmach  Midvale Steel  i  Bethlehem Steel,  będąc jego osobistym asystentem. Gantt zmodyfikował system Taylora. Odszedł od zróżnicowanych stawek akordowych, jako zbyt słabo oddziałujących motywacyjnie i wymyślił nowy sposób. Opracował system motywacyjny oparty na premiach, które otrzymywali wszyscy - pracownicy, majster i kierownik - gdy osiągnęli planowane wyniki (bonusowy system Gantta - duże wynagrodzenie za osiągnięcie maximum i bardzo małe za jego nie osiągnięcie). Pracownicy otrzymywali  instrukcję,  w której opisana była najlepsza metoda wykonania każdego zadania, wymienione były narzędzia, których należy użyć i określony był czas przeznaczony na każdą z czynności (ramy czasowe zadań były badane empirycznie i określane na podstawie doświadczeń). Pracownicy stosujący się do otrzymanych instrukcji otrzymywali dodatkowe premie (30-50% dniówki), będące dodatkiem do dziennego wynagrodzenia. W przypadku braku zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w wyznaczonym czasie, pracownik był pozbawiany premii i wypłacano mu jedynie ustaloną dniówkę. Majster nadzorujący ich pracę również dostawał premię za każdą podlegającą mu maszynę, która wyrobiła premię. Oprócz tego kierownik też otrzymywał premię, gdy wszyscy podporządkowani mu pracownicy wykonali zadania w ustalonym czasie pracy. Dzięki takiemu systemowi wynagradzania, Gantt uzyskał wzrost wydajności pracy od 200 do 300%. Spadła liczba awarii i przestojów maszyn, ponieważ każdy z robotników dbał o to, by był odpowiednio i na czas obsłużony przez drugiego. Wzrosła również  inicjatywa  i  aktywność  robotników, gdyż nauczyli się oni tych czynności, które przy ich maszynach wykonywał majster, a przez to tracili czas na oczekiwanie na niego i zakończenie przez niego regulacji. Gantt widział również potrzebę włączenia robotników do koncepcyjnej pracy organizatorskiej. Pozwalał robotnikom na układanie instrukcji. Autorzy tych, które nadawały się do wykorzystania byli odpowiednio za to nagradzani.
Henry Gantt stworzył również szereg różnych typów wykresów programowania produkcji. Projektował swoje wykresy tak, by osoby nadzorujące produkcję mogły szybko zorientować się, czy produkcja przebiega zgodnie z harmonogramem. Najbardziej znanym jest wykres nazwany jego nazwiskiem, opracowany przez niego w latach 1910-1915.  Wykres Gantt'a  jest rodzajem wykresu słupkowego, ilustrującego harmonogram projektu. Jest używany do dzisiaj.

Harrington Emerson

Kolejnym przedsiębiorcą, który w praktyce rozwijał  naukowe  podejście do zarządzania był  Harrington Emerson (1853-1931).  Kładł duży nacisk na ustanawianie standardów pracy. Cechował go podziw dla systematyczności i zgranej współpracy, który częściowo mógł wynikać z przebytych przez niego studiów muzycznych, u muzyka orkiestry królewskiej. Wrażliwość Emersona przełożyła się również na kładziony przez niego nacisk na zapewnienie dobrych relacji między pracownikami i kierownictwem. Był zdecydowanym orędownikiem  rozwoju kompetencji kierowniczych.  Uważał, że specjalizacja pracy kierowników jest równie istotna, jak specjalizacja pracy na stanowiskach wykonawczych.

Naukowa szkoła zarządzania  ukazała, że poprzez usprawnienie narzędzi, czynności, odpowiedni dobór i stałe doskonalenie robotników można zwiększać skuteczność i wydajność. Chociaż kierownicy chętnie przyjmowali nowe metody, nie przyjmowali filozofii "ludzkiego" zarządzania personelem. Dlatego też  "rewolucja umysłowa",  do której nawoływał Taylor, nastąpiła w bardzo niewielkim stopniu. Wzrost wydajności często prowadził do zwalniania pracowników lub do zmiany norm pracy, w wyniku czego robotnicy produkowali więcej za te same stawki.
Nie sprawdziły się też założenia, że ludzie postępują  "racjonalnie"  i kierują się głównie dążeniem do korzyści materialnych. Kierownicy przekonali się, że ludzie chcą czuć się ważni i chcą mieć coś do powiedzenia w sprawach, które ich dotyczą. Finansowe korzyści - chociaż ważne - nie są jedyną kwestią mającą znaczenie dla robotników. Zwolennicy  naukowego  podejścia nie dostrzegli, że w miarę wzrostu zamożności robotników, ważne dla nich stało się zadowolenie z wykonywanej pracy. Robotnicy strajkowali w związku ze słabymi warunkami pracy, a nie w wyniku niskich płac. W efekcie model czysto  racjonalnego  robotnika, zainteresowanego jedynie wyższymi płacami, zakładany przez  naukową  organizację, stawał się coraz bardziej niewystarczający. Wzrosło zapotrzebowanie na wiedzę z zakresu  psychologii  i  socjologii.  Tak w obszarze zarządzania ludźmi powstała  szkoła behawioralna.

Opracował Tomasz Krawczyk na podstawie:
John F. Mee, "Frederick W. Taylor - American inventor and engineer", Britannica, 17.03.2021
Encyklopedia Zarządzania "Klasyczna szkoła zarządzania"
Encyklopedia Zarządzania "Zarządzanie naukowe"
Adam Smith, "Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów", Wydawnictwo Naukowe PWN, 2015
Your Article Library, "F.W.Taylor's Scientific Management"


 SZKOŁA BEHAWIORALNA

Mary Parker Follett

Kluczową postacią  szkoły behawioralnej  w zarządzaniu ludźmi była  Mary Parker Follett  (1868-1933), nazywana  "matką nowoczesnego zarządzania".  Przeciwstawiła ona dominującej ówcześnie koncepcji   power-over   ("władza kierownika nad pracownikami"),  alternatywną ideę postawy osób zarządzających   power-with   ("rządzenie kierownika razem z pracownikami").  Zdefiniowała zarządzanie jako  "sztukę załatwiania spraw przez ludzi",  funkcję kierowniczą jako  "zdolność do wywoływania zdarzeń i zmian",  kierownika zaś określała mianem  "sprawcy rozwoju".  Głosiła, że pracownicy powinni być mniej odpowiedzialni  "przed kimś",  a bardziej  "za coś".  Jej zdaniem szeroko rozpowszechniona w świecie menedżerów praktyka wydawania arbitralnych rozkazów, połączona z oczekiwaniem wręcz ślepego posłuszeństwa, pozostaje w sprzeczności  "z jednym z najbardziej fundamentalnych faktów ludzkiej natury, jakim jest pragnienie kierowania własnym życiem".


Hugo Münsterberg


Psychologiem, który na samym początku XX wieku najszerzej pisał o randze dopasowania osobowości człowieka do charakteru pracy był profesor  Hugo Münsterberg (1863-1916).  Jego książki  "Vocation and Learning" (1912)  oraz  "Psychology and Industrial Efficiency" (1913)  uważane są za początek  psychologii biznesu.  Dotyczyły one zatrudniania pracowników i zapewnienia ich motywacji do pracy. Pisał, że kluczem do motywacji i wydajności pracowników jest prawidłowe dopasowanie ich do typu pracy. Według niego personel należy dobierać do realizowanej funkcji, pod kątem najlepiej pasujących do niej osobowości i zdolności umysłowych. Münsterberg nakreślił zarys nowej nauki, która będzie pośredniczyć między psychologią laboratoryjną a problemami biznesu.
Naukowiec jako pierwszy oficjalnie postawił następujące trzy pytania badawcze: jak dobrać najlepszego człowieka do określonego zadania, jak najlepiej zorganizować wykonanie danej pracy oraz jak zapewnić najwyższą skuteczność ludzi. Wiedział, że istnieje wiele trudności w dobraniu właściwej osoby do danego zawodu. Mówił, że trudno jest określić przydatność osoby na dane stanowisko wyłącznie na podstawie jej wykształcenia, odbytych szkoleń, umiejętności technicznych, referencji poprzednich pracodawców, czy nawet osobistego wrażenia. Predyspozycje psychiczne kandydata mogą się nie ujawnić w trakcie rekrutacji, a mogą się ujawnić i rozwinąć w późniejszym czasie, lecz tylko pod wpływem określonych warunków otoczenia. Dlatego zalecał ocenę u kandydatów cech osobowości tj. temperament, charakter, inteligencja i zdolności, oraz tworzenie warunków pracy kształtujących preferowane cechy osobowości.

Jean Piaget

Poprawność tego poglądu potwierdził w późniejszym czasie inny uczony, również zaliczany do  Behawioralnej Szkoły Zarządzania,  profesor  Jean Piaget (1896-1980).  Opracował on  Teorię Poznawczą,  mówiącą m.in., że inteligencja człowieka wynika z adaptacji do otaczającego go środowiska. Według niej pracownicy adaptują się do otaczającego ich środowiska w przedsiębiorstwie, a poprzez obserwację i naśladownictwo poddają się tzw.  "kulturze organizacyjnej".  Koncepcja Piageta położyła duży nacisk na zapewnienie pracownikom środowiska pracy, które prawidłowo ukształtuje ich postawę i rozwój. Spowodowała zmianę postrzegania procesu uczenia się. Choć większość jego badań i publikacji dotyczyła etapów rozwoju intelektualnego człowieka od momentu narodzin do dorosłości, to jednak jego wnioski zmieniły postrzeganie roli kierowników w biznesie. Kierownik pełni rolę  nauczyciela,  który nie tylko przekazuje pracownikowi wiedzę, lecz pomaga mu w odkrywaniu i rozwoju swoich umiejętności. W ten sposób u pracowników następuje wzrost wiedzy, umiejętności i również inteligencji.


George Elton Mayo


Znanym badaczem przemysłu pierwszej połowy XX wieku był  George Elton Mayo (1880-1949).  Podczas swoich badań doszedł do wniosku, że wyniki firm zależą nie tylko od wartości zawodowej pracowników, lecz również od relacji społecznych w przedsiębiorstwie. Wyraził opinię, że menedżerowie, którzy rozumieją naturę  nieformalnych więzi  między pracownikami, mogą podejmować decyzje mądrzejsze i korzystniejsze dla firmy.
Najgłośniejsze badanie Mayo miało miejce w latach 1924-1932 w fabryce  Hawthorne Works.  Sprawdzał tam, jak drobne zmiany organizacji pracy - tj. natężenia światła, utrzymanie czystości miejsc pracy, usuwanie przeszkód z podłóg, przenoszenie stanowiska pracy - wpływają na wydajność pracowników. Badania te wykazały, że takie  niewielkie  zmiany w organizacji pracy powodują  krótkotrwały wzrost produktywności.  "Krótkotrwały" oznaczało, że produktywność pracowników poprawiała się po wprowadzeniu przez Mayo zmian i spadała po zakończeniu przez niego badania. Mayo zasugerował, że wzrost produktywności następował w wyniku  motywacyjnego  działania na pracowników samego okazania im  zainteresowania.  Kiedy zespół Mayo wprowadzał jakiekolwiek ulepszenia, pracownicy czuli się zauważeni, ważni i w efekcie lepiej pracowali.

A.H.Maslow


W XX wieku przedsiębiorcy dowiedzieli się, że pracownicy, poza zarabianiem pieniędzy, posiadają inne potrzeby, których zaspokojenie wpływa pozytywnie na wyniki ich pracy. Naukowiec  Abraham Harold Maslow (1908-1970)  dokonał ich usystematyzowania, tworząc  model hierarchii potrzeb.  Uporządkował ludzkie potrzeby według hierarchii pilności ich zaspokojenia. Hierarchia potrzeb Maslowa często jest przedstawiana w kształcie piramidy, gdzie na niższych poziomach znajdują się potrzeby bardziej podstawowe. Według niego regułą jest, że potrzeba bardziej podstawowa jest pilniejsza do obsłużenia i człowiek skupia się na jej zaspokojeniu w pierwszej kolejności. Dopiero kiedy zaspokojone zostaną potrzeby bazowe (niższego rzędu), ważne może stać się dla niego zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu.

B.F.Skinner

Fundamentalny wpływ na rozumienie mechanizmu uczenia się ludzi miał profesor  Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), który badał odruchy warunkowe i opracował  teorię wzmocnieńWarunkowanie oznacza wyrabianie nowych odruchów. Są one kluczowe dla jakości komunikacji (reakcji odruchowych) i sposobu nabywania przez człowieka nowych umiejętności (powtarzalności wykonywania prawidłowych ruchów). Skinner postrzegał  warunkowanie  jako główny mechanizm, a  wzmacnianie  jako główne narzędzie kształtowania ludzkiego zachowania.  Teorię wzmocnień  nazywał  teorią modyfikacji zachowania.  Wykazał, że prawdopodobieństwo powtórzenia zachowania, które zostało nagrodzone jest większe, niż tego, które pociągnęło za sobą karę.  Wzmocnienie  pozytywne (nagroda) motywuje do powtórzenia zachowania, natomiast  wzmocnienie  negatywne (kara) uczy robienia uników.  Teoria wzmocnień  wywarła olbrzymi wpływ na dzisiejsze rozumienie motywacyjnego stylu zarządzania personelem.


Opracował Tomasz Krawczyk na podstawie:
Encyklopedia PWN
Encyklopedia Zarządzania
Britannica
Portal Human Resource Management
History Trust of South Australia George Elton Mayo


 KAPITAŁOWE PODEJŚCIE DO PERSONELU

Theodore Schultz


Naukowa szkoła zarządzania  uruchomiła dyskusję i badania nad sposobami zapewnienia prawidłowego wykonywania pracy przez człowieka.  Szkoła behawioralna  przyczyniła się z kolei do lepszego zrozumienia mechanizmów myślenia i rozwoju człowieka, a przez to jego możliwości. Badania i dyskusje doprowadziły do zrozumienia jak duży potencjał posiada grupa ludzi, prawidłowo dobrana i prawidłowo zarządzana.
W latach '50 XX wieku profesor  Theodore William Schultz (1902-1998)  zastanowił się, dlaczego po II wojnie światowej Niemcy i Japonia podniosły się z ogromnych zniszczeń w tempie doskonałym, gdy przykładowo Wielka Brytania jeszcze długo po wojnie racjonowała żywność swoim mieszkańcom. Przeprowadził w tym zakresie badania, które pozwoliły mu wyrazić opinię, że szybkość powrotu do dobrej kondycji wynikała z dobrze wykształconej populacji ludzi. Doszedł wtedy do wniosku, że dobrobyt nie zależy od dysponowania gruntami, maszynami czy energią, lecz od wiedzy, umiejętności i postawy ludzi. Wprowadził wtedy pojęcie  "kapitału ludzkiego".  Stwierdził, że wiedza i umiejętności są formą kapitału, a inwestycje w  kapitał ludzki  prowadzą do wzrostu zarówno produkcji ekonomicznej, jak i zarobków pracowników. Zdefiniował  kapitał ludzki  jako cechy wnoszone (inteligencja, energia, postawa), zdolność do uczenia się (chłonność wiedzy, wyobraźnia) oraz chęć do dzielenia się informacjami i wiedzą.


prof. Peter Drucker


Do prawidłowego zarządzenia  kapitałem,  jakim są pracownicy firmy, niezbędny jest sprawny i mądry menedżer. Profesor  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)  jednoznacznie przypisał menedżerom odpowiedzialność za wyniki, osiągane przez podległych im pracowników. Swoją postawą mają zapewnić ich skuteczność. Powiedział, że  "praca menedżera ma znaczenie tylko wtedy, gdy swoją postawą oraz wiedzą motywuje i inspiruje pracowników do skutecznej pracy".  To wyraźna różnica w postrzeganiu roli kierowników, w porównaniu do  szkoły klasycznej.
Klasyczne podejście  Fredericka W. Taylora  w  zarządzaniu naukowym  opierało się na identyfikowaniu najlepszego sposobu wykonywania zadań i wydawaniu poleceń pracownikom. Drucker zaproponował wyraźnie inne podejście do zarządzania pracownikami. Zaproponował oparcie zarządzania na  wiedzy pracowników  tak, by władza przeszła w dół, właśnie do nich. Dostrzegł kluczowe dla powodzenia firmy znaczenie posiadania wyszkolonych i kompetentnych pracowników. W książce  "Landmarks of Tomorrow" (1957)  po raz pierwszy użył pojęcia  knowledge worker,  co można przetłumaczyć jako "światły pracownik". Światły oznacza myślący, rozumiejący, prawidłowo reagujący, potrafiący wprowadzić zmianę, kiedy wydarza się coś nieoczekiwanego. Osoby takie doceniają uznanie, prestiż, autonomię, samodzielność w podejmowaniu decyzji oraz szacunek ze strony przełożonych. Bardziej przemawiają do nich standardy doskonałości, niż dyscyplina narzucana przez przełożonych. Wzrost znaczenia takiego typu pracownika wyniknął z postępującej automatyzacji produkcji, automatyzacji wielu innych działań oraz rosnącego udziału w społeczeństwie osób wykształconych. Zmianie uległ charakter pracy. Stawała się ona lżejsza fizycznie, lecz za to bardziej wymagająca intelektualnie. Drucker napisał, że w początkach historii biznesu, właściciel sam zarządzał swoim majątkiem. W latach '80 XX wieku sugerował już konieczność i opłacalność oddania władzy zarządzania "z rąk ludzi którzy mają, w ręce ludzi którzy wiedzą". Prorokował, że nastąpi spłaszczenie struktur organizacyjnych (firmy będą miały mniej szczebli kierowniczych, poszczególne zadania będą w większym stopniu realizowane przez pracowników-specjalistów), co faktycznie się wydarzyło.


William Edwards Deming


Oparcie skuteczności firmy na  światłych pracownikach  głosił również profesor  William Edwards Deming (1900-1993).  Uważany za twórcę teorii  Zarządzania Jakością  wiele uwagi poświęcił prawidłowemu zarządzaniu personelem. To od kompetencji i zaangażowania zatrudnionych ludzi zależy według niego sukces firmy.
Deming namawiał do porzucenia sposobu zarządzania typu "kontrolowanie wszystkiego i wszystkich", gdyż taka działalność jest droga i mało skuteczna. Kontrola wyłącznie wychwytuje błędy, które już powstały. Deming mówił co należy zrobić, by one nie powstawały. Promował odejście od masowej kontroli, jako sposobu zapewnienia jakości, na rzecz szkolenia ludzi, by  od razu  prawidłowo wykonywali swoje zadania. Według niego menedżerowie muszą umieć zbudować zespół i stworzyć taką atmosferę pracy, by wszyscy pracownicy potrafili i chcieli prawidłowo wykonywać swoje zadania oraz by reagowali na wszelkie pojawiające się błędy i zaniedbania. Akcentował, że pracownicy tylko wtedy mogą myśleć o doskonaleniu i dbaniu o "jakość", gdy odczuwają radość z pracy, i stworzenie takiego klimatu jest właśnie zadaniem osoby zarządzającej. Taką postawę menedżera nazwał  "przywództwem"  i przyjęcie takiego stylu zarządzania personelem określił drugą  Zasadą Zarządzania Jakością.
W ocenie Deminga zmianie uległa rola osoby zarządzającej, w porównaniu do jej roli w  klasycznym  stylu zarządzania. Zachęcał do  oddania władzy  w ręce pracowników, na przykład poprzez tworzenie  grup jakości,  w których osoby z różnych zespołów analizowałyby i doskonaliłyby część działalności firmy. To pracownicy według niego powinni dokonywać ulepszeń w działalności firmy, a menedżer powinien stworzyć warunki, w których będą chcieli tego dokonywać.  Zaangażowanie  wszystkich pracowników w doskonalenie i rozwój firmy określił mianem trzeciej  Zasady Zarządzania Jakością.  Skoro  zaangażowanie pracowników  w rozwój określił "trzecią zasadą", a  przywódczy  styl zarządzania określił "drugą zasadą", to co wskazywał jako najistotniejszą, "pierwszą" Zasadę Zarządzania Jakością? Otóż, wszystkie działania firmy, w tym kadry zarządzającej, powinny być  zorientowane na klienta,  na jego pełne zadowolenie z produktów i usług firmy. Odpowiedź na pytanie jak zapewnić wdrożenie tych zasad w praktykę jest tematem  szkoleń.


Opracował Tomasz Krawczyk na podstawie:
Krzysztof Klincewicz, "Zarządzanie, organizacje i organizowanie - przegląd perspektyw teoretycznych.", Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, 2016
William J. Latzko, David M. Saunders, "Cztery dni z dr. Demingiem - nowoczesna teoria zarządzania", Wydawnictwa Naukowo Techniczne, 1998
Peter F. Drucker, "Praktyka zarządzania", MT Biznes, 2017
Peter F. Drucker, "Menedżer skuteczny", MT Biznes, 2017

 WNIOSKI

1. Klasyczny  styl zarządzania personelem, reprezentowany przez  prof. M.Webera (1864-1920),  charakteryzuje się  dowódczą  postawą menedżera. Wydaje polecenia, rozlicza, karą stara się mobilizować ludzi do pracy. Dzisiaj to postawa negatywna. W świecie sprzedaży, gdzie handlowcy obsługujący klientów muszą posiadać wiedzę, dobrą znajomość rozwiązań oferowanych na rynku, prezentować wyższy poziom komunikacji,  klasyczny  styl zarządzania nimi jest dla nich trudny do zaakceptowania  (knowledge workers, "światli pracownicy", jak ich nazwał  prof. P.F.Drucker).  W efekcie  klasyczny  styl zarządzania powoduje rotację pracowników, brak możliwości zbudowania stabilnego, kompetentnego i zmotywowanego zespołu, co oznacza, że taki menedżer, w dłuższej perspektywie czasowej, nie jest skuteczny.
2. Model  dowódczego (klasycznego)  zarządzania ludźmi, jako najlepszej postawy kierownika, upadł już w XIX wieku. Już wtedy zauważono, że człowiek, by był w pełni skuteczny, wymaga innego podejścia. Tak pojawili się specjaliści zaliczani do  szkoły behawioralnej,  którzy zainicjowali wdrażanie nowej postawy menedżera, określanej dzisiaj mianem stylu  przywódczego.
3. Postawa  dowódcza  (klasyczna)  jest rygorystyczna, lecz czasami jest konieczna do przyjęcia. W sytuacji kiedy pracownik lekceważy kierownika i nagminnie nie realizuje czynionych z nim ustaleń. Osoba taka wymaga zmobilizowania do okazania chęci dobrej pracy. Widząc chęci pracownika, nawet jeżeli mu coś nie wychodzi, postawa  przywódcza  menedżera jest dzisiaj obowiązkowa.
4. Naukowe  podejście do zarządzania, reprezentowane przez  prof. F.W.Taylora (1856-1915)  można zaklasyfikować jako część szkoły  klasycznej.  Przedstawiciele nurtu  naukowego  często nie różnili się swoim stosunkiem do pracowników od oficjalnych reprezentantów  szkoły klasycznej.  "Klasyczny" jest  styl  zarządzania, natomiast "naukowe" jest  podejście  do zarządzania.
5. W stylu  klasycznym  menedżer po prostu "żąda" od osoby zatrudnionej pracy, zaangażowania i skuteczności. Podejście  naukowe  wprowadziło jednak nową postawę menedżera: (A) zastanawianie się nad tym co wpływa na skuteczność pracownika, (B) określanie najskuteczniejszego sposobu wykonania przez niego swojej pracy i (C) uczenie go takiego wykonania swoich zadań. To początek odczuwania przez menedżera odpowiedzialności za sposób wykonywania pracy przez osoby podwładne. To pierwszy krok do  przywódczego  stylu zarządzania.
6. Naukowcy reprezentujący szkołę  bahawioralną,  zauważyli "ludzką twarz" osób zatrudnionych i zaczęli głośno o tym mówić. Rozumienie przez nich ludzkiej natury obudziło w nich szereg przemyśleń na temat stylu zarządzania personelem. Zaczęli kwestionować poprawność stylu  klasycznego.  To był przełom w  myśleniu,  prowadzący do stylu  przywódczego.  Przemyślenia naukowców tej szkoły warto znać.
7. Przywódczy  styl zarządzania ludźmi został w końcu jednoznacznie określony, jako jeden z niezbędnych elementów skutecznego zarządzania firmą  (prof. E.Deming).  Deming powiedział, że pracownicy nie chcą źle wykonywać swojej pracy, a skoro ją źle wykonują, to "coś" im przeszkadza, np. niepoprawne, niewystarczające, wadliwe narzędzia; organizacja powodująca ich znużenie lub zmęczenie; inni pracownicy, którzy odciągają od pracy, rozpraszają, a nawet budzą zdenerwowanie; system, który ich nie stymuluje i nie zapewnia motywacji. W efekcie menedżer musi przyjąć, że za skuteczność jego personelu odpowiada tworzona przez niego organizacja oraz atmosfera pracy, a umiejętność zarządzania nimi stanowi o jego kompetencjach. A jest to trudniejsze od  klasycznego  wydawania "rozkazów".
8. W stylu  dowódczym  (klasycznym)  menedżer "żąda" od osoby zatrudnionej szacunku, za sam fakt bycia kierownikiem. W stylu  przywódczym  szacunek dla niego wynika z jego wiedzy, umiejętności oraz postawy wobec pracowników.  Dowódczy (klasyczny)  styl zarządzania jest niestety w człowieku uwarunkowany tysiącami lat funkcjonowania i w związku z tym jest odruchowy. Dlatego też styl  przywódczy,  w tym zwłaszcza prawidłowa komunikacja z pracownikami, wymaga przygotowania.

Opracował Tomasz Krawczyk

  • - wersja PDF (385 kb)

KOLEJNE BADANIA I EKSPERYMENTY NAUKOWE

KOLEJNE BADANIA
I EKSPERYMENTY NAUKOWE

Mózg chce więcej

Badania prof. Wolframa Schultza

Jakimi priorytetami kieruje się ludzki mózg?  Prof. Wolfram Schultz  wykazał w swoich badaniach system pracy mózgu, zapewniający człowiekowi satysfakcję lub jej brak.

Kiedy osiągnięcie nawet ambitnego celu nie zapewnia satysfakcji?
Jak zapewnić motywację personelu?

Warunkowanie

Thorndike, Pawłow, Skinner

Warunkowanie oznacza wyrabianie nowych  odruchów.  Są one kluczowe dla jakości komunikacji i sposobu nabywania nowych umiejętności.

Czy odruchy można wytwarzać świadomie?
Jak odbywa się wytwarzanie prawidłowych odruchów?

Ego

O wyobrażeniu siebie

Ego  to wyobrażenie o sobie samym. Jest mechanizmem niezbędnym do przeżycia, lecz również problematycznym. Człowiek z natury uważa, że jest "lepszy". W badaniach przyjęto wskaźnik  better than average.

Czy przekonanie o swojej wyjątkowości jest powszechne?
Czy skupienie na sobie ułatwia ludziom wywieranie na nas wpływu?

Dysonans poznawczy

O ratowaniu EGO

Ego  mówi człowiekowi, że jest ponadprzeciętny  (better than average).  Gdy człowiek zaprzeczy takiemu swojemu przekonaniu staje się nieobliczalny.

Jak reagować na dysonans poznawczy?
Co go wywołuje?

"Ludzie myślą tak, jak ja"

Fałszywa zgodność

Człowiek ma podświadome przekonanie, że ludzie -  generalnie  - myślą tak, jak on. Jeżeli nawet obecnie jeszcze tak nie myślą, to z pewnością jego poglądy będą wyrażać w przyszłości. Badania naukowe wykazały jak silny jest to mechanizm myślenia.

Jak powszechnie on występuje?
Jak takie przekonanie wpływa na postawę człowieka?

Efekt Pigmaliona

Eksperymenty prof. Roberta Rosenthala

Efekt Pigmaliona  to uformowanie osoby, stworzenie jej, poprzez swój stosunek do niej.

Jak nasze oczekiwania wpływają na drugiego człowieka?
Co w naszej postawie wywiera silny wpływ?

Zarządzanie Ludźmi

Ewolucja myśli zarządczej

Skuteczność działania ludzi zawsze była przedmiotem troski przedsiębiorców. Ich pomysłom w sukurs przyszła również nauka.

Jakie błędy zauważono w zarządzaniu personelem?
Które z nich są cały czas popełniane?

Wyuczona bezradność

Eksperymenty Seligmana-Maiera, Richtera

Opis i wnioski z kluczowych badań psychologicznych nt. aktywności i bierności.

Dlaczego człowiek bywa bierny lub czuje się bezradny?
Czy aktywności można się nauczyć?

Efekt widza

O braku poczucia odpowiedzialności

Efekt widza  -  człowiek widzi negatywne zdarzenie, ma możliwość zareagowania, lecz nie podejmuje żadnych działań.

Czy ty też możesz być osobą bierną, gdy należy reagować?
Czym powodowana jest bierność człowieka?

Co wpływa na relację?

Harlow, Wall, Niiya i Deaux

Wydaje się, że zapewnienie przeżycia jest wartością najwyższą. Okazuje się, że w naturze są wartości wyższe od zapewnienia bytu.

Co jest ważne dla wszystkich?
Na czym należy się skupić chcąc budować z ludźmi pozytywne relacje?

Tożsamość grupowa

Badania prof. Henriego Tajfela

Człowiek nabywa cech typowych dla grupy, z którą się utożsamia. Zachowanie grupy, jej wartości i sposób myślenia stają się jego sposobem myślenia i działania. Człowiek dba, by jego grupa "wygrywała", czyli zyskiwała więcej, niż inne grupy ludzi.

Czy można oczekiwać od człowieka obiektywnych ocen innych ludzi?
Jak przynależność do grupy wpływa na ludzkie decyzje?

Odgrywanie roli grupy

Eksperyment Zimbardo

Eksperyment  prof. Philipa Zimbardo  ze  Stanford Univeristy  ukazał mechanizm kluczowy dla ludzkiego postępowania.

Jaką rolę odgrywasz ty, a jaką twój klient, pracownik lub przełożony?
Co determinuje odgrywanie przez człowieka określonej roli?

Trzecia Fala

Mechanizmy oddziaływania

Ron Jones  był nauczycielem historii w liceum w Kalifornii. Jego uczniowie nie byli w stanie pojąć, jak niemieckie społeczeństwo mogło popierać nazistów. Postanowił unaocznić im mechanizm zdobywania zwolenników idei i zasad. Przeprowadził spontaniczny, osobisty, improwizowany eksperyment socjologiczny, tworzący z uczniów zagorzałych zwolenników przedsięwzięcia.

Co wpływa na zaangażowanie się w ideę?
Co poza samą ideą angażuje ludzi w przedsięwzięcie?

Eksperyment Milgrama

Oddziaływanie i wywieranie wpływu

Badanie z bardzo mocnymi wynikami.

W jakich sytuacjach każdy z nas jest skłonny krzywdzić innych ludzi?
Co może spowodować działania niemiłe dla innej osoby?

Konformizm

Eksperymenty Sherifa i Ascha

Najsłynniejsze badania nad konformizmem człowieka przeprowadziło dwóch psychologów:  prof. Muzafer Sherif  i  prof. Solomon Asch.

W jakich sytuacjach człowiek zmienia zdanie pod wpływem grupy?
Dlaczego przyjmuje opinie innych ludzi jako swoje?

Jaskinia zbójców

Eksperyment Sherifa

Najsłynniejszy eksperyment psychologa  prof. Muzafera Sherifa,  nazwany "Jaskinia Zbójców" (Robbers Cave), analizujący zachowanie grup w sytuacjach konfliktowych.

Jakie są powody podziału na my i oni.
Co zapewnia integrację i wspólne działanie?

Gdy warunki są zbyt dobre

Eksperyment Calhouna

Etolog  John B.Calhoun  umieścił populację myszy w idealnym środowisku do życia. Wynik był zaskakujący.

Co jest warunkiem aktywności i chęci rozwoju?
Co może zabić motywację do działania?

Automatyzmy

Nieuświadomione mechanizmy umysłu

Człowiek jest istotą barwną. Posiada wiele  mechanizmów  myślenia, które tworzą jego koloryt. Wiele reakcji jest trudnych do przewidzenia, lecz są też takie, które są przewidywalne. Opierają się one na  automatycznychnieświadomych  mechanizmach pracy mózgu. Przedstawiamy je wraz z opisem badań, które pozwoliły je zrozumieć.

Kiedy człowiek działa  mechanicznie  bez udziału własnej woli?
Które zachowania uruchamiają w nim  automatyczne  reakcje?

Stopa w drzwi

Foot in The Door

Postępowanie człowieka opiera się na  mechanizmach  działających w nim samym oraz między nim, a innymi ludźmi. Poniżej przedstawiamy jeden z nich, zweryfikowany przez badania naukowe.

Kiedy mamy skłonność do godzenia się na prośby?
Jak inna osoba może wpłynąć na naszą decyzję?

Drzwi w twarz

The Door in The Face

Kolejny  mechanizm  wpływający na nasze opinie i decyzje, zweryfikowany przez jednego z najsłynniejszych badaczy naukowych.

Kiedy rośnie nasza skłonność do godzenia się na prośby innych ludzi?
Jak świadomie można na nas wpływać?

Niska piłka

The Low-Ball

Obok metod  stopy w drzwi  i  drzwi w twarz  zdefiniowano i naukowo zweryfikowano kolejny mechanizm wywierania wpływu. Intensyfikuje on zaangażowanie człowieka i w efekcie zapewnia jego większą chęć realizowania ustaleń.

Jak powstaje większa chęć realizowania ustaleń?
Na czym polega ten mechanizm?

Wpływ reklamy

O pamięci  niejawnej

Człowiek zapamiętuje reklamy w świadomości oraz w  pamięci niejawnej.  Badania  prof. Didier'a Courbet  z Francji ukazały czas, jaki reklama "niepamiętana" przez człowieka jest jednak pamiętana i wpływa na jego wybory.

Czym jest pamięć niejawna?
Jak długo przechowywana jest w niej informacja pokazana w krótkiej reklamie?

Dr hab. Maximilian Weber (1864-1920) - niemiecki naukowiec, profesor  University of BerlinUniversity of ViennaUniversity of Munich,  socjolog, filozof, prawnik, ekonomista.

/ Wikipedia /


Henri Fayol (1841-1925) - francuski uczony, inżynier, jeden z twórców klasycznej teorii zarządzania, kierunku administracyjnego. W swojej pracy badał zachowania kierowników, które w rezultacie usystematyzował formułując czternaście zasad zarządzania

/ Wikipedia /

Po ukończeniu szkoły górniczej w St.-Etienne, Henri Fayol pracował jako inżynier górnik w kopalniach  Commentry,  Montviq  i  du Berry.  W 1888 roku został dyrektorem generalnym  Societe Mineure et Metallurgique de Commentry - Fourchambault et Decazeville.  Miał przeprowadzić likwidację tego przedsiębiorstwa, tymczasem po kilku latach, pod jego kierownictwem, zakłady zaliczano do czołówki europejskiej.

/ Encyklopedia Zarządzania /

14 zasad zarządzania H.Fayola
1. Podział pracy - skuteczność jest wyższa, gdy występuje specjalizacja pracowników i rozgraniczenie funkcji.
2. Autorytet - aby prace były wykonywane kierownicy muszą wydawać polecenia. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania. Ważny jest również autorytet wynikający z odpowiedniej wiedzy.
3. Dyscyplina - pracownicy powinni przestrzegać przepisów, uzgodnień i poleceń osób rządzących organizacją.
4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń.
5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
7. Wynagrodzenie - wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców.
8. Centralizacja - oznacza ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji.
9. Hierarchia - muszą istnieć przełożeni i podwładni oraz właściwa służbowa droga komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw.  kładkę Fayola.  Polega ona na upoważnieniu podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnien.
10. Ład - każda rzecz i każdy człowiek w organizacji musi mieć swoje miejsce.
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilność personelu - by pracownicy mogli osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań nie mogą być ciągle zmieniani. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.
13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, by jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizowaniu swoich planów, nawet jeśli mogą stąd wynikać pomyłki.
14. Duch koleżeństwa  (Esprit de corps)  - należy sprzyjać poczuciu przynależności do zespołu, co zapewnia organizacji ducha jedności wszystkich.

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) - profesor  New York University  i  Claremont Graduate University.  Pochodzący z Austrii specjalista ds. zarządzania, pedagog, autor książek i wielu publikacji naukowych, które uformowały filozoficzne i praktyczne podstawy organizacji nowoczesnych korporacji biznesowych. Drucker określany jest mianem  "twórcy nowoczesnego zarządzania".
Badał sposób, w jaki ludzie są zorganizowani w biznesie, rządzie i organizacjach non-profit. Był jednym z najbardziej znanych i najbardziej wpływowych myślicieli i pisarzy zajmujących się teorią i praktyką zarządzania. Był przekonany, że wszystkie instytucje, w tym te z sektora prywatnego, ponoszą odpowiedzialność za całe społeczeństwo. Napisał, że we współczesnym społeczeństwie główną grupą przywódczą są menedżerowie biznesu  ("Management: Tasks, Responsibility, Practices", 1973).

/ Wikipedia EN /

Charles Babbage (1791-1871) - profesor matematyki  University of Cambridge,  filozof, angielski dramaturg, wynalazca, inżynier mechanik, stworzył koncepcję cyfrowego programowalnego komputera. Uważany za  "ojca komputera".  Przypisuje mu się wynalezienie pierwszego mechanicznego komputera oraz mechanizmu różnicowego, który ostatecznie doprowadził do powstania bardziej złożonych projektów elektronicznych. Odegrał kluczową rolę w założeniu  Królewskiego Towarzystwa Astronomicznego  w 1820 roku.

/ Wikipedia EN /

Adam Smith (1723-1790) - szkocki myśliciel i filozof. Zastanawiał się nad naturą i przyczyną bogacenia się narodów. Jego myśli, w tym książka  "Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów"  opublikowana w 1776, były podstawą do wyodrębnienia  ekonomii  jako osobnej dziedziny nauki.
Uważał, że człowiek decydujący się na działalność gospodarczą chce osiągnąć jak najwięcej, przy jak najmniejszych kosztach. Twierdził, że dbałość człowieka o korzyści dla siebie jest wg niego najpewniejszym środkiem bogacenia się narodów. Twierdził, że rola państwa (nadzoru i kontroli) powinna być znacznie ograniczona, by człowiek miał wolną rękę do działania. Rządy nie powinny ingerować w procesy gospodarcze, ponieważ  "niewidzialna ręka rynku"  dokonuje automatycznej regulacji i optymalnej alokacji zasobów do poszczególnych dziedzin wytwarzania.

/ Wikipedia EN /

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - amerykański inżynier. Zdał egzaminy na  Harvard University,  jednak ze względu na szybko pogarszający się wzrok, studia przerwał. Został praktykantem w przedsiębiorstwie hydraulicznym w Filadelfii. Po ukończeniu praktyk, w wieku 22 lat, Taylor rozpoczął pracę w zakładach mechanicznych  Midvale Steel Company,  gdzie pracował przez 12 lat. Szybko awansował przechodząc przez wiele stanowisk w organizacji, stając się w końcu głównym inżynierem firmy. Pracując tam zdał sobie sprawę, że robotnicy pracowali nie tak wydajnie, jak mogliby pracować. Oczekując od robotników większej wydajności zaczął badać i analizować produktywność zarówno ludzi, jak i maszyn.
      W latach 1890-1893 Taylor był dyrektorem w  Manufacturing Investment Company of Philadelphia.  W 1893 roku zaczął pełnić usługi doradcze z zakresu zarządzania. Jego wizytówka brzmiała:  "Inżynier konsultant - systematyzacja zarządzania dystrybucją i kosztami produkcji".
      W 1898 roku dołączył do firmy  Bethlehem Steel  w celu rozwiązania problemu w tamtejszym warsztacie wytwórczym. W tym czasie opracował swoje najbardziej znane patenty. W 1901 roku opuścił  Bethlehem Steel  z powodu złych stosunków z managerami. Od tego czasu skupił się na propagowaniu stworzonych przez siebie metod zarządzania. W 1903 roku wydał pierwszą na świecie książkę z zakresu nauk organizacji i zarządzania  "Zarządzanie warsztatem wytwórczym".
      W 1906 roku został uhonorowany tytułem doktora przez  University of Pennsylvania.  Później został profesorem w  Dartmouth College.  W 1911 roku wyszła jego kolejna książka:  "Zasady naukowego zarządzania".

/ Encyklopedia Zarządzania /

"Tayloryzm" - podejście do zarządzania skupione na zapewnieniu maksymalnej intensyfikacji pracy, przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów.  Tayloryzm  wprowadził oparty na chronometrażu (pomiar czasu przy pomocy sekundomierzy) system normowania pracy, który sprzężony jest z systemem wynagradzania.
      Robotnicy sprzeciwiali się  tayloryzmowi,  uważając, że doprowadza do zwolnień, a także wytężonego wysiłku przy nieproporcjonalnej płacy. Sam  Frederick Winslow Taylor  uważał, że sprzeciw pracowników wobec jego systemu wynikał z lenistwa, gdyż - jak twierdził -  każdy robotnik pracuje tak wolno, jak tylko zdoła.   Uważał, że wzrost efektywności pracy powoduje rozwój gospodarki, czyli nie prowadzi do zwolnień.

/ Wikipedia /

Frederick Winslow Taylor wprowadził do nauki o zarządzaniu:
SPECJALIZACJĘ - Zauważył, że pracownicy są "przerzucani" między stanowiskami pracy, a w każdym nowym miejscu poświęcają czas na naukę nowej czynności. Wprowadził specjalizację, czyli robotnik pracował w jednym miejscu, by nabierał doświadczenia i w ten sposób zwiększał swoją  skuteczność.
OPTYMALIZACJĘ - Rozkładał każde zadanie na elementy i projektował najszybsze metody wykonania każdej pracy. W ten sposób zapewniał wzrost skuteczności  specjalizacji.  Uważał, że zawsze istnieje jeden najlepszy sposób wykonania określonej czynności  (one best way),  który można określić przez analizę naukową. Pracując w Bethlehem Steel Corporation ustalił dokładnie szczegóły procesu ładowania przez robotników surówki żelaza na wagony m.in. kształt szufli, długość trzonka, kąt nachylenia łopaty przy nabieraniu surówki, kąt jej wychylenia przy wrzucaniu na wagon, a nawet sposób ustawienia stóp pracownika. W ten sposób uzyskał blisko 4-krotne zwiększenie wydajności pracy ładowaczy.
SZKOLENIA - Sam opracowywał najskuteczniejsze ruchy robotnika przy poszczególnych pracach (np. ładowanie węgla na wagony), lecz również obserwował ruchy najlepszych pracowników i uczył takich ruchów innych pracowników. W ten sposób jako regułę wprowadził  szkolenia stanowiskowe.  Każdy nowy pracownik od razu uczony był  najskuteczniejszego sposobu wykonywania zadania.
STANDARYZACJĘ - By zapewnić jak najwyższą skuteczność wykonywanej pracy, wprowadzał zasady wykonywania poszczególnych zadań, jednakowych dla wszystkich pracowników.
NADZÓR - By mieć pewność, że pracownicy stosują metody, których ich uczono, wprowadził regularny  nadzór.
NORMY - Dla Taylora czas pracy nie był podstawową metodą kontroli. Postulował kontrolę poprzez normy ilościowe. Ustalał ile każdy pracownik powinien wykonać, czyli jako jeden z pierwszych tworzył normy.
PRACĘ AKORDOWĄ - Zauważył, że część pracowników wykonuje więcej pracy, niż pozostałe osoby w tym samym czasie. Chcąc docenić tych  najskuteczniejszych,  chcąc zapewnić im większe wynagrodzenie, wprowadził  akordowy system wynagrodzenia.  W ten sposób osoby, które wykonały i przekroczyły zakładany poziom produkcji, zarabiały więcej.
PRZERWY - Zauważył również, że mniejsza skuteczność robotników wynika z ich zmęczenia oraz znużenia monotonnym zajęciem, wykonywanym przez dłuższy czas. W efekcie wprowadził  przerwy  i skrócił czas pracy. Uczył też ich ruchów wykonywania zadań, które minimalizowały zmęczenie.
WYDAJNOŚĆ - Pozwalał robotnikom zarabiać więcej, uczył ich skutecznego wykonywania zadań, lecz jednocześnie ustalał wyśrubowane normy ilościowe.

Henry Gantt (1861-1919) - amerykański inżynier mechanik, konsultant ds. zarządzania, znany z dużego wkładu w rozwój  naukowej szkoły zarządzania.  W 1878 r. ukończył  McDonogh School,  w 1880 r.  Johns Hopkins University,  a następnie wrócił do  McDonogh School,  by nauczać tam przez trzy lata. Następnie uzyskał tytuł magistra inżyniera w dziedzinie inżynierii mechanicznej na  Stevens Institute of Technology  w New Jersey.
W 1884 roku Gantt rozpoczął pracę jako kreślarz w odlewni żeliwa i warsztacie maszynowym Poole & Hunt w Baltimore. W 1887 r. dołączył do zespołu Fredericka W. Taylora w  Midvale Steel  i  Bethlehem Steel.  Pracując tam z F.W.Taylorem do 1893 r. Do zarządzania wprowadził wykresy planowania i kontroli działań, dbałość o eliminowanie wypadków, premiowy system wynagradzania.
Wydane książki:
1908 r.  "Szkolenie robotników w zakresie nawyków przemysłu i współpracy"
1910 r.  "Praca, płace i zyski: ich wpływ na koszty utrzymania"
1916 r.  "Przywództwo w przemyśle"
1919 r.  "Organizowanie pracy".

/ Wikipedia EN /

Wykres Gantta

/ Wikipedia EN /

Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) - amerykańska psycholog, inżynier, pionierka w stosowaniu psychologii do badań nad czasem i ruchem. Jedna z pierwszych kobiet-inżynierów, która uzyskała tytuł doktora.
Frank Gilbreth (1868-1924) - swoją karierę rozpoczynał w budownictwie jako czeladnik murarski. Jego pierwsze obserwacje i badania dotyczyły usprawnienia pracy murarzy. Opracował specjalne rusztowanie, pozwalające na pobieranie cegieł z zaprawą bez schylania się. Opatentowane przez Gilberta w 1891 roku rozwiązanie zredukowało z 18 do 5 ruchów człowieka na cegłę. Liczba położonych cegieł na godzinę wzrosła ze 125 do 350, zwiększając produktywność o przeszło 200%. Najcięższą pracą w tym obszarze było ciągłe pochylanie się murarza, 250 razy w ciągu godziny. Zastosowanie tej nowej metody umożliwiało położenie większej liczby cegieł w pozycji stojącej.
Lillian i Frank Gilbrethowie opracowali metodę badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych.

/ Encyklopedia Zarządzania /

Harrington Emerson (1853-1931) - amerykański inżynier efektywności biznesu i przedsiębiorca. Jego publiczna wypowiedź w 1910 r. przed  Międzystanową Komisją Handlu,  że koleje mogą zaoszczędzić 1 000 000 dolarów dziennie,  jeżeli tylko zaczną stosować naukowe zarządzanie,  zapoczątkowała ogólnokrajowe zainteresowanie tematem "wydajności".
Emerson uczęszczał do prywatnych szkół w Europie, a w latach 1872-1875 studiował inżynierię w  Technical University of Munich.  Po powrocie do Stanów Zjednoczonych został mianowany profesorem języków nowożytnych na  University of Nebraska.
W 1897 roku Emerson zaczął koncentrować się na inżynierii mechanicznej i wkrótce potem został zatrudniony przez  Electric Storage Battery Company  w Nowym Jorku. Kilka projektów realizowanych w czasie gorączki złota na Alasce nie powiodły mu się, dlatego wrócił i został dyrektorem generalnym małej huty szkła.
W 1900 roku założył w Nowym Jorku firmę konsultingową ds. zarządzania  Emerson Institute.  Pod jej szyldem opracował system wynagrodzeń, który w swoich założeniach jest praktycznie taki sam jak  bonusowy system Gantta. Emerson zapoznał się również z pracą Fredericka W. Taylora, którą wdrożył we własnej praktyce.

/ Wikipedia EN /

Mary Parker Follett (1868-1933) - amerykański pracownik socjalny, konsultant ds. zarządzania, pionierka w dziedzinie teorii organizacji. Wraz z Lillian Gilbreth była jedną z dwóch wielkich ekspertek w dziedzinie zarządzania u początków formułowania  klasycznej teorii zarządzania.  Zamiast skupiać się na elementach technicznych, skupiała się na tym, co uważała za znacznie ważniejsze w zarządzaniu firmą - czynniku ludzkim. Uważała ludzi za najcenniejszy "towar" każdej firmy. Była jedną z pierwszych teoretyków, która aktywnie pisała i badała rolę ludzi w efektywnym zarządzaniu. Omawiała także znaczenie samodzielności pracowników. Promowała pozytywne relacje międzyludzkie, jako podstawowy aspekt rozwoju przemysłu.
Nazywana jest  "matką nowoczesnego zarządzania".  Teoretyk zarządzania Warren Bennis powiedział o jej pracy:  "Prawie wszystko, co dziś napisano o przywództwie i organizacjach, pochodzi z pism i wykładów Mary Parker Follett".

/ Wikipedia EN /

Prof. Hugo Münsterberg (1863-1916) - urodził się w żydowskiej rodzinie kupieckiej w Gdańsku (wówczas miasto portowe w Prusach Zachodnich). Pierwsze lata szkoły Münsterberg spędził w gdańskim gimnazjum, które ukończył w 1882 roku. Rok później wstąpił na Uniwersytet w Lipsku, gdzie m.in. wysłuchał wykładu znanego psychologa Wilhelma Wundta, który zainteresował go psychologią. Münsterberg został nawet jego asystentem naukowym.
W wieku 22 lat obronił doktorat z psychologii fizjologicznej, zrealizowany pod kierunkiem Wundta. Prawdopodobnie za jego radą zdecydował się studiować medycynę i w 1887 roku uzyskał dyplom lekarza Uniwersytetu w Heidelbergu (Universität Heidelberg). Profesor Uniwersytetu we Fryburgu (Universität Freiburg) i Harvard University w Cambridge USA. We Fryburgu otworzył laboratorium psychologiczne i zaczął publikować artykuły na tematy procesu uwagi, pamięci, uczenia się i percepcji. Był mentorem kilku pokoleń psychologów.

/ Wikipedia EN /

George Elton Mayo (1880-1949) - pochodzący z Australii psycholog, filozof, magister sztuki, badacz przemysłu. W latach 1911-1922 wykładał psychologię, filozofię umysłu, logikę i etykę w  University of Queensland.  W 1926 r. został mianowany profesorem nadzwyczajnym, a w 1929 r. profesorem badań przemysłowych w  Harvard School of Business Administration.  Po jego śmierci otworzono w Australii szkołę jego imienia  Elton Mayo School of Management,  przy  South Australian Institute of Technology.
Przypisuje mu się znaczący wkład w wiele dyscyplin, w tym  zarządzanie przedsiębiorstwemsocjologię przemysłufilozofię  i  psychologię społeczną. Jego badania terenowe w przemyśle wywarły znaczący wpływ na  psychologię przemysłową i organizacyjną. Znany jest z tego, że wprowadził badania naukowe  zachowań organizacyjnych, zwracając szczególną uwagę na ludzkie i społeczne problemy środowisk przemysłowych.

/ History Trust of South Australia /

Efekt Hawthorne - błąd oceny zachowania ludzi. Odkrył go George Elton Mayo. Gdy pracownicy firmy Western Electric Company w fabryce "Hawthorne Works" (USA) wiedzieli, że uczestniczą w eksperymencie zmieniali swoje zachowanie.
Badacze mierzyli w jakich warunkach oświetleniowych wydajność pracy będzie wzrastać. Pracowników podzielono na dwie grupy: eksperymentalną i kontrolną. W pierwszej grupie zmieniano jakiś czynnik (np. oświetlenie), badano czy i jak taka zmiana wpłynie na wydajność, natomiast w drugiej grupie nie dokonywano zmian. Okazało się, że wydajność pracy wzrastała zarówno w grupie eksperymentalnej, jak i kontrolnej. Gdy z kolei pogorszono ten czynnik, wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki, znów produkcja wzrosła w każdej z grup. Gdy potem powrócono do "zwyczajnych" warunków, okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła nawet bardziej, niż wcześniej. Przyczyną było, jak wnioskowali badacze, ciągła obecność naukowców, dzięki czemu osoby badane - z jakiegoś powodu - starały się pracować bardziej wydajnie. Ten wzrost wydajności pracy, Mayo wytłumaczył tym, że pracownicy poczuli  zainteresowanie ich osobami,  poczuli się "dowartościowani", byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej.

/ Wikipedia EN /

Abraham Harold Maslow (1908-1970) - profesor psychologii  Brandeis UniversityBrooklyn CollegeNew School for Social Research  i  Columbia University.  W 2002 r. "Review of General Psychology" umieściło Maslowa na dziesiątym miejscu psychologów najczęściej cytowanych w XX wieku.
Pochodził z rodziny żydowskich imigrantów z Kijowa (wówczas część Imperium Rosyjskiego, obecnie Ukraina), którzy na początku XX wieku uciekli do USA przed carskimi prześladowaniami. W dzieciństwie spędzonym w Nowym Jorku dotykały go antysemickie prześladowania. Bardzo silny negatywny wpływ na niego miała postawa matki, którą opisał: "To, co wpłynęło na mnie najsilniej, to nie tylko jej wygląd fizyczny, ale także jej wartości i światopogląd, jej skąpstwo, całkowity egoizm, brak miłości do kogokolwiek na świecie - nawet jej własnego męża i dzieci - jej narcyzm, murzyńskie uprzedzenia, wykorzystywanie wszystkich, brak przyjaciół, jej przekonanie, że myli się każdy, kto się z nią nie zgadza, niechlujstwo, brud..."  Dorastał w bibliotekach, wśród książek. To tutaj rozwinął swoją miłość do czytania i uczenia się. Ukończył  City College of New York  oraz podyplomowo psychologię na  University of Wisconsin

/ Wikipedia EN /

Jean Piaget (1896-1980) - szwajcarski psycholog, epistemolog, dr biologii, profesor  University of Neuchâtel  i  University of Geneva.  Podczas studiów uczył się m.in. pod kierunkiem Carla Junga. Jako pierwszy przeprowadził systematyczne badania nad nabywaniem przez człowieka zrozumienia. Jego koncepcja  rozwoju poznawczego  jest jedną z najistotniejszych koncepcji psychologii.

/ Britannica /

Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) - amerykański psycholog, doktor filozofii, profesor  Harvard UniversityUniversity of Minnesota  oraz  Indiana University.  Rozwijał teorię warunkowania instrumentalnego. Uhonorowany Prezydenckim Medalem Nauki oraz specjalną nagrodą naukową Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego. Członek amerykańskiej Narodowej Akademii Nauk.

/ Wikipedia EN /

Theodore William Schultz (1902-1998) - amerykański ekonomista, laureat Nagrody Nobla (w 1979 roku za pracę nad teorią kapitału ludzkiego), przewodniczący Wydziału Ekonomii  University of Chicago,  prezes  Amerykańskiego Towarzystwa Ekonomicznego.


/ Wikipedia EN /


William Edwards Deming (1900-1993) – profesor  New York University  i  Columbia University.  Uważany za twórcę podejścia projakościowego. Sformułował wiele zasad prowadzenia biznesu, które mają na celu zapewnienie jak najwyższej skuteczności, jak najmniejszych strat oraz jak największej dokładności działań.
Po II Wojnie Światowej był członkiem amerykańskiej grupy specjalistów wysłanych do Japonii, w celu udzielenia pomocy w odbudowaniu japońskiej gospodarki. Menedżerowie tego kraju z dużym zaangażowaniem wdrożyli zasady i metody proponowane przez Deminga. W skali kolejnych 10 lat japońskie produkty wygrały konkurencję z wyrobami produkowanymi w USA. W 1960 r. Premier Japonii, działając w imieniu cesarza Hirohito, przyznał Demingowi najważniejszy japoński order, przyznawany za wybitne osiągnięcia w dziedzinie nauki i biznesu. Ustanowiono również nagrodę im. Deminga, jako uhonorowanie jego zasług. Była to pierwsza nagroda projakościowa na świecie.

Tomasz Krawczyk (ur. 1973) - autor książki pt. "Metodyka Sprzedaży i Negocjacji" (Ridero, marzec 2020), autor artykułów poświęconych zagadnieniom zarządzania, sprzedaży i negocjacji publikowanych na łamach gazet i miesięczników tj. Puls Biznesu i dwumiesięcznik Optyka. Absolwent  Studium Doktoranckiego Kolegium Zarządzania i Finansów Szkoły Głównej Handlowej  w Warszawie.
Doświadczenie praktyczne w sprzedaży i negocjacjach od 1994 r. W kolejnych latach - prowadząc już szkolenia biznesowe - wprowadzał firmy na wybrane rynki, opracowując strategię działania i prowadząc fizyczne działania handlowe. Dzięki swoim umiejętnościom, już od roku 2002 wynajmowany do przygotowywania firm do negocjacji i reprezentowania ich w tym procesie. Negocjator i mediator angażowany do rozwiązywania sporów między podmiotami gospodarczymi. Metodyk komunikacji interpersonalnej - opracowane przez niego rozwiązania zostały wdrożone przez firmy koncernowe w innych krajach Europy.

Więcej?  Kliknij link.

Jak rozwijać siebie?

SZKOLENIA

Wiedza i rozumienie mechanizmów pozwalają siebie doskonalić

COACHING

Wartością jest praca z Ekspertem, który inspiruje i pomaga się doskonalić

ZARZĄDZANIE

Rozwój, to stałość doskonalenia

AUTOANALIZA

Rozumienie mechanizmów wpływa na stałe doskonalenie swoich umiejętności





Uczestnicy naszych szkoleń korzystają darmo z rad ekspertów, aż do roku po szkoleniu

Ułatwiamy dostęp do naszych szkoleń zamkniętych - Program Rozwoju MMP - napisz do nas


Jakie wsparcie Cię interesuje?

Napisz do nas

Wyrażam zgodę na przesłanie przez firmę Stainer Consulting odpowiedzi drogą mailową i kontakt ze mną drogą telefoniczną - regulamin