Standardy Sprzedaży

czyli o jakości "nieprzypadkowej"

AUTOR: TOMASZ KRAWCZYK

Jakość i skuteczność
nie mogą być dziełem przypadku

Tomasz Krawczyk

Trener Biznesu, Coach, Konsultant

Autor książki p.t.

Metodyka
Sprzedaży i Negocjacji

      Dlaczego Klient ma u Ciebie kupić? Pytanie to uważam za kluczowe dla przygotowania firmy do konkurencji rynkowej. Kiedy stawiam je osobom zarządzającym często słyszę wypowiadane z uśmiechem zdania  "Bo jesteśmy najlepsi!"  lub  "Bo jesteśmy już długo na rynku!".  Takie odpowiedzi, gdy nie są wypowiadane "żartem", ukazują brak świadomej strategii konkurencyjnej, małe zrozumienie przyczyn dobrej lub słabej kondycji firmy, i niejednokrotnie świadczą również o braku refleksji nad swoim istnieniem w nadal przychylnym środowisku biznesowym. Brak rzeczowej odpowiedzi oznacza, że nie jesteśmy przygotowani na rosnącą konkurencję.

Konkurencja zmusza do rozwoju
      Duża część przedsiębiorców zauważa ryzyko lub wręcz doświadcza odejścia klientów do konkurencji, w tym do "Internetu". Pamiętajmy, że kiedy klienci odchodzą do innych miejsc sprzedaży, powodem pośrednim może być niższa tam cena, lecz powodem bezpośrednim mogą być:
1. Negatywne doświadczenie. Może ono dotyczyć postawy pracowników, którzy wykazali się wobec klienta zachowaniem nieuprzejmym (opryskliwość, arogancja, lekceważenie, ironia, itp.). Postawy takie nie należą wcale do rzadkości. By ich uniknąć należy z większą dbałością prowadzić proces rekrutacji, a następnie najbliżsi przełożeni powinni monitorować postawę pracowników. Jakikolwiek objaw negatywnego zachowania powinien od razu być przedmiotem korekty ze strony kierownika.
      Negatywne doświadczenie może polegać również na rozczarowaniu zakupionym produktem. Kluczem do uniknięcia takich sytuacji jest każdorazowe  definiowanie potrzeb klienta  i dopasowywanie do nich najlepszego dla niego rozwiązania.
2. Drugą przyczyną odejścia klientów do innych firm jest brak różnicy w percepcji klienta między zakupem u nas a w innym miejscu. Ale jak to możliwe? Przecież nasi sprzedawcy doradzają, prezentują produkty, są zaangażowani i zainteresowani klientami. Być może tak jest, ale czy zawsze? Czy z każdym klientem prowadzony jest odpowiedni  wywiad  i ukazywane mu są  najlepsze dla niego  rozwiązania?  Czy  KAŻDY  klient może u nas doświadczyć tak dobrej i zaangażowanej obsługi?

Standardy Sprzedaży
      Płynnie wchodzimy w temat  standaryzacji  Procesu Sprzedaży i Obsługi Klienta, której celem jest zapewnienie  powtarzalności  dobrej postawy pracowników. Standardy stanowią konieczną odpowiedź na coraz liczniejszą i jednocześnie coraz bardziej przedsiębiorczą konkurencję. Rywale kopiują zakres produktowy innych firm, ich wizualizacje, akcje marketingowe, a nawet organizację. Każdą innowację konkurent szybko przejmuje, modyfikując z dnia na dzień swoją ofertę i zamysł marketingowy.  Standardy Sprzedaży i Obsługi Klienta  to jedyny obszar, którego konkurent tak szybko nie skopiuje, gdyż ich wdrożenie zajmuje dłuższy czas i wymaga znacznego zaangażowania kierownictwa. Nawet jeżeli konkurent przejmie nasz wewnętrzny dokument opisujący nasze  Standardy,  to zapewniam, że niewiele z nimi zrobi. Prawdopodobnie przekaże dokument wszystkim swoim pracownikom, poleci ich stosowanie, po roku stwierdzi, że  "standardy nie działają"  i zrzuci winę na swój zespół. Tak to się najczęściej odbywa. W związku z tym  Standardy  pozwalają na wyraźne i długoterminowe odróżnienie się od konkurencji. Wyraźnie lepsza obsługa, bardziej zaangażowana, kompetentna, doradzająca bardziej trafione rozwiązania buduje zaufanie i długoterminowe relacje.

Powtarzalność zamiast przypadkowości
      Zapewnienie  powtarzalności  dobrej  analizy potrzeb  oraz dopasowania do klientów najlepszych dla nich  ofert,  jest dla powodzenia biznesu niezbędne. W innym przypadku  jakość  obsługi klienta jest  przypadkowa  i zależy od osoby, na którą klient trafi. Jeżeli trafi na osobę A, to będzie dobrze, jeżeli na osobę B, to będzie średnio lub wręcz fatalnie. To ukazują realizowane przez firmę  Stainer Consulting  badania typu  Tajemniczy Klient.  Pokazują one, że satysfakcja klienta często jest w rękach personelu, którego część sprawia wrażenie, że nie wie  CO  powinno wydarzyć się podczas wizyty klienta w miejscu sprzedaży oraz  CO  powinno się wydarzyć na poszczególnych etapach rozmowy handlowej. Z kolei inna znacząca część personelu miewa zauważalny dla innych  "zły dzień"  i widać, że pozwala sobie na niego. W efekcie traci klient i firma. Przykładem mogą być klienci, którzy nie pytają o nowe lub droższe rozwiązania, a posiadają potrzebę ich używania. Ilustracją może być przykład z branży optycznej, w której klienci posiadający potrzebę używania soczewek kontaktowych dowiedzą się o takiej możliwości korekcji wzroku tylko w 10% przypadków.

Co utrudnia wdrażanie Standardów?
      Każda osoba zarządzająca firmą chciałaby, by personel obsługujący klientów czynił to w określony sposób. Sprzedawca powinien być uprzejmy, zaangażowany, cierpliwy, powinien posiadać odpowiednią wiedzę i fachowo doradzać klientom. Zapewnienie takiej postawy wydaje się oczywiste i proste, lecz takie nie jest. W praktyce okazuje się, że poszczególne osoby zatrudnione do sprzedaży nie posiadają wrodzonej uprzejmości i życzliwości w stosunku do ludzi. Niektóre osoby posiadają osobowość pesymistyczną i widzą tylko problemy, zamiast sposobów ich rozwiązywania. Inni wcale nie chcą się uczyć i rozwijać. Kolejny sprzedawca ciągle zapomina o kluczowych pytaniach, a inny kolega podważa sens  Standardów,  bo  "do tej pory było przecież dobrze",  więc  "po co wprowadzać zmiany".  No cóż, praca na żywym organizmie jest zawsze trudna.
      Wdrożenie  Standardów  wymaga zaangażowania personelu, a to z kolei wymaga determinacji kierownictwa. Wszyscy muszą wykazać się odpowiednimi umiejętnościami: kierownictwo umiejętnością planowania, motywowania, komunikacji z podwładnymi i udzielania im wsparcia; pracownicy umiejętnością nauki, autoanalizy i wprowadzania zmian w swojej praktyce rozmów handlowych.

Rekrutacja to klucz do sukcesu
      Z powyższego wynika zasadniczy wniosek: nie zatrudniajmy osób przypadkowych. Kandydat na stanowisko sprzedawcy powinien wnieść w posagu  optymizm,  życzliwość  w stosunku do ludzi,  otwartość  na inne poglądy oraz  chęć  uczenia się i ciągłego doskonalenia. Jeżeli podczas rozmowy kwalifikacyjnej osoba nie prezentuje powyższych cech, to lepiej poświęcić czas na szukanie kolejnych kandydatów, niż poświęcać lata na zmianę jej osobowości i postawy życiowej. Sprzedawcę szybko nauczymy metodyki sprzedaży i obsługi klientów, równie szybko nauczymy go oferowanych przez nas produktów, lecz nie tak szybko zmienimy jego nastawienie do ludzi, a być może nigdy nie nauczymy go kultury i optymizmu. Dlatego warto poświęcić chwilę czasu na dobranie do zespołu osób z prawidłową postawą. Kiedy menedżer już tego dokona i postanawia wdrażać  Standardy,  powinien zadbać o zrozumienie przez personel sensu zmian i jego oczekiwań.

Jak przebiega proces wdrożenia Standardów?
      Celem standaryzacji jest uzyskanie jak najwyższej  powtarzalności  postaw sprzedawców. Jakie działania mogą podjąć menedżerowie w celu jej uzyskania? Istnieją dwie podstawowe czynności:
pierwsza to wytłumaczenie  idei  i filozofii spisanych wytycznych oraz oczekiwanego  sposobu  ich realizacji
druga to stałe udzielanie  wsparcia  w ich prawidłowej realizacji.
Warto organizować wewnętrzne spotkania, których celem byłoby definiowanie przeszkód we wdrażaniu standardów oraz problemów, na które sprzedawcy natrafiają w ich realizowaniu.
      We wszystkich projektach sugeruję oparcie się o tzw.  Cykl Deminga,  czyli cykl  ciągłego doskonalenia  PDCA  (Plan-Do-Check-Act).  Pierwszym etapem wdrażania standardów sprzedaży jest ich  sformułowanie.  Opis etapów i sposobu obsługi klientów będzie  planem jakości  procesu sprzedaży, gdyż  "jakość"  nie może być dziełem przypadku, a powinna być zaplanowana. Jakość obsługi klienta  planuje się  poprzez określenie zachowania i sposobu postępowania sprzedawcy w poszczególnych sytuacjach. Plan ten może obejmować realizację poszczególnych etapów rozmowy z klientem, etykietę telefoniczną, e-mailową, strój pracownika oraz postępowanie podczas sytuacji trudnych tj. reklamacje. Wyzwaniem na tym etapie jest zbudowanie dokumentu tak, by wytyczne były precyzyjne i jednoznaczne, oraz by jednocześnie nie ograniczały inicjatywy i kreatywności personelu.
      Standardy powinny przyjąć formę pisemną, by wszyscy w organizacji mieli do nich dostęp i by nadać im rangę  dokumentu wewnętrznego  firmy. Zachęcam do zaangażowania na tym etapie jak największej grupy pracowników, by  Standardy  w efekcie były stworzone przez zespół, a nie przez osobę zarządzającą. Dzięki temu menedżer uzyska utożsamienie się pracowników z zawartymi tam wytycznymi, a co za tym idzie, motywację do ich realizacji.
      Pamiętajmy też, że  Standardy  są dla ludzi, a nie ludzie dla  Standardów.  Oznacza to możliwość zmiany wytycznych na wniosek pracowników. Niejednokrotnie widziałem wewnętrzne dokumenty firm opracowane przez kierownictwo, których wytyczne na poziomie realizacji okazywały się nieżyciowe, niepraktyczne i utrudniające pracę. Pracownicy na co dzień oceniają praktyczność i przydatność  Standardów Sprzedaży  i powinni mieć możliwość ich przeformułowania. Mając taką możliwość traktują je jako swoje narzędzie pracy. Jeżeli nie zgłaszają żadnych uwag i jednocześnie nie realizują ich z zaangażowaniem, to menedżer może sprowokować ich krytykę, by w efekcie zbudować dokument w pełni akceptowany przez wszystkich.
      Kolejnym krokiem jest ustalenie  daty,  od której ustanowione  Standardy  mają obowiązywać. Drugi etap  Cyklu Deminga,  czyli stosowanie  Standardów  powinno trwać około dwóch miesięcy, zanim dokona się  sprawdzenia,  czyli przeprowadzi się trzeci etap PDCA. Sprawdzenie może przyjąć formę wewnętrznego egzaminu teoretycznego, egzaminu praktycznego lub badania typu  Tajemniczy Klient,  realizowanego przez zewnętrzną organizację. Po przeprowadzeniu sprawdzenia należy każdorazowo zastanowić się, czy należy wprowadzić jakiekolwiek zmiany w dokumencie lub w procesie wdrażania i jeżeli taka potrzeba istnieje, należy tego dokonać.

Szkolenia
      By personel posiadał umiejętności i wiedzę niezbędne do realizowania  Standardów,  konieczne są  szkolenia.  I tu napotykamy problem: część pracowników nie chce się uczyć. Kiedy zapytalibyśmy sprzedawców, czy są zaangażowani, czy interesują się klientem, czy dostarczają klientom wszystkich, niezbędnych im informacji, czy rozpoznają ich potrzeby i oczekiwania, to większość lub nawet wszyscy odpowiedzieliby  "Tak, my to wszystko robimy".  Jestem nawet przekonany, że mają rację, że wszystko to robią, ale... nie za każdym razem. I tu dotykamy sedna problemu, czyli konieczności uzyskania  powtarzalności  prawidłowego zachowania. Postawa  "My to robimy"  utrudnia nauczanie, gdyż zamyka osobę na chęć poznawania czegoś nowego.  "Skoro realizuję Standardy, to po co mi szkolenie?"  Kierownictwo musi posiadać umiejętność dotarcia z prawidłowym przekazem do personelu. Pomocne w tym celu jest poznanie narzędzi  coachingu menedżerskiego.
      Kierownik odgrywa kluczową rolę w procesie wdrażania  Standardów.  Jego zadaniem jest zapewnienie  powtarzalności  postaw, co oznacza, że każdy klient będzie obsłużony podobnie, i że z każdym z nich poruszone będą określone tematy. By to zapewnić musi on cyklicznie obserwować obsługę klientów oraz przysłuchiwać się rozmowom handlowym. Odstępstwa od  Standardów  powinny być ze sprzedawcami omawiane. Jednak by tak się działo, kierownik sam musi umieć wzorowo realizować ustalone wytyczne. Jeżeli kierownik nie potrafi świadomie przeprowadzić rozmowy z klientem zgodnie ze  Standardami,  to nie wychwyci też braków w rozmowach sprzedawców.
      Rolą kierownika jest również zapewnienie  motywacji  pracowników. Poza systemem wynagradzania ważne są pozapłacowe formy motywowania, tj. stawianie pracownikom ciekawych ambitnych wyzwań, budowanie poczucia dumy z podejmowanych działań, zapewnienie poczucia rozwoju, tworzenie przyjaznej atmosfery pracy oraz zapewnienie poczucia pracy zespołowej. Kluczową rolę w skuteczności menedżera odgrywają umiejętności komunikacyjne, gdyż najczęściej demotywacja pracowników wynika z negatywnego stosunku do nich ich bezpośredniego przełożonego. To słaba komunikacja kierownika powoduje u pracowników poczucie rozczarowania i niedocenienia, a brak ambitnych wyzwań powoduje znudzenie realizowaną pracą. Komunikacji kierownika z podwładnym poświęcony jest artykuł  "Komunikacja kierownika z pracownikiem".

Jakie działania powinni podjąć handlowcy?
Najważniejsze to stała  autoanaliza.
    - Jak przebiegła moja rozmowa?
    - Dlaczego moja propozycja zainteresowała lub niezainteresowana Klienta?
    - Co powinienem wprowadzić, by zwiększyć skuteczność?
    - Jak inaczej mogę zadać to pytanie, by klienci chętniej na nie odpowiadali?
    - Czy zrealizowałem rozmowę zgodnie z ustalonymi Standardami?
To przykładowe pytania, które handlowcy powinni zadawać sobie po każdej rozmowie z klientem. W ich wyniku powinni również wprowadzać zmiany w swoim postępowaniu, doskonaląc warsztat i zwiększając skuteczność.
      Standardy Sprzedaży  realizowane w rozmowie z każdym klientem to jedyny obszar, którego konkurent tak szybko nie skopiuje. Zachęcam do podjęcia tego wysiłku, bo to jedna z nielicznych inwestycji, która z pewnością się zwróci. Efektem jest zarówno wzrost sprzedaży wszystkich oferowanych produktów, wzrost średniej wartości transakcji, wzrost sprzedaży produktów wyższej jakości, jak również wzrost zaangażowania i chęci współpracy całego personelu.

Tomasz Krawczyk

• - wersja PDF (416 kb)

Artykuł o tej tematyce w wersji dla branży optycznej, opublikowany w dwumiesięczniku 'Optyka'

• - 2015 - wersja PDF (230 kb)

• - 2013 - wersja PDF (243 kb)

Komunikacja menedżera

W jaki sposób jakość komunikacji kierownika wpływa na skuteczność zespołu? Czy tajemnica tkwi w umiejętności mobilizowania ludzi do działania? Przecież nikt nie chce być traktowany jak przedmiot lub niewolnik! Artykuł ten mówi o sztuce prawidłowej komunikacji z podwładnym.