Badania Roberta Rosenthala wykazały tzw.  Efekt Pigmaliona,  czyli tworzenie postawy i zachowania człowieka swoim nastawieniem wobec niego. Wiara w umiejętności oraz możliwości innego człowieka powoduje, że jego umysł produkuje pomysły rozwiązania problemu oraz wykazuje  aktywność  w celu poradzenia sobie z nimi. Przedstawione poniżej badania naukowe  Martina Seligmana,  Stevena Maiera  oraz  Curta Paula Richtera  wykazały, że u człowieka można wytworzyć nie tylko  aktywność,  lecz również  bezradność.

Martin Seligman

Steven Maier

W 1965 roku  prof. Martin Seligman  i  prof. Steven Maier  przeprowadzili eksperymenty, w wyniku których opracowali  model wyuczonej bezradności.  Trzy grupy psów umieścili w osobnych klatkach. Psy z pierwszej grupy (1) nie były poddawane jakiemukolwiek oddziaływaniu. Psy z drugiej grupy (2) otrzymywały wstrząsy elektryczne, które mogły ustąpić, gdy nacisnęły dźwignię. Psy z trzeciej grupy (3) również otrzymywały wstrząsy, które jednak nie kończyły się po naciśnięciu dźwigni. Wstrząsy pojawiały się losowo i wydawały się nieuniknione.
Następnie psy z każdej grupy umieszczano w innej klatce, gdzie również pojawiały się wstrząsy elektryczne, lecz była możliwość z niej ucieczki, przeskakując niską barierkę. Oceniano zachowanie zwierząt i sposób reagowania na zagrożenie. Psy z grupy 1, które nie były poddawane wstrząsom elektrycznym, zachowywały się "normalnie", czyli korzystały z możliwości ucieczki. Podobnie reagowały psy z grupy 2, które wcześniej, poprzez naciskanie dźwigni unikały wstrząsów elektrycznych. W ich przypadku wcześniejsza możliwość eliminowania zagrożenia wzmocniła aktywność w poszukiwaniu sposobu jego uniknięcia. Psy z grupy 3 nie podejmowały jakichkolwiek prób uniknięcia zagrożenia. Były całkowicie bierne i apatyczne. Ich wcześniejsze doświadczenie braku możliwości uniknięcia wstrząsów elektrycznych nauczyło je, że "w sprawie wstrząsów" nic nie można zrobić. Brak wiary, że można uniknąć wstrząsów spowodował  wyuczoną bezradność.  Nawet gdy mogły łatwo uciec przed wstrząsami, wciąż były bierne i bezradne. Badacze nawet przenosili psy siłą nad barierką w celu pokazania im, że mają drogę ucieczki, lecz to również w niczym nie pomogło.

Curt Paul Richter

Wiara w powodzenie i nadzieja na rozwiązanie problemu wydają się kluczowe. Wykazał to  prof. Curt Paul Richter  podczas przeprowadzonego eksperymentu na szczurach. Umieszczał je w pojemniku z wodą, z którego nie miały możliwości wyjścia i mierzył czas, jaki poświęcają na znalezienie wyjścia. Szczury wykazywały  inicjatywę  przez kilkanaście minut. Drugiej grupie szczurów podawał kij, po którym mogły się wydostać i ponownie umieszczał je w zbiorniku. Gdy szczury doświadczyły możliwości wyjścia, to za drugim razem ich inicjatywa trwała  kilkanaście razy dłużej.  Badanie to ukazało, że wiara i nadzieja w powodzenie przedsięwzięcia wyzwalają większą aktywność.
Przytoczone badania wykazały, że  bezradność  wynika z braku nadziei i braku wizji sposobu uniknięcia negatywnego zjawiska lub rozwiązania problemu, czyli "cokolwiek bym nie zrobił i tak nie przyniesie to sukcesu". Seligman i Maier zastanawiali się, czy można zjawisko bezradności zlikwidować. W tym celu przeprowadzili kolejny eksperyment, w którym grupę psów, które wcześniej były nauczone bezradności, zmuszali do przeskakiwania do drugiej części klatki, by tym samym unikały szoków elektrycznych (nie przenosili, a zmuszali do przeskakiwania). Po pewnym czasie psy same zaczęły przeskakiwać barierkę. Wcześniejsze przenoszone psów nad barierką nie wyzwalało w nich aktywności i nie powodowało utrwalenia takiego sposobu unikania wstrząsów. Zmuszanie ich do przeskakiwania barierki wyzwoliło w nich  aktywność.  Czyli aktywność, podobnie jak bezradność, też może być nauczona.
W badaniach z udziałem ludzi, Seligman i Maier odkryli zjawisko nazywane  immunizacją,  czyli  uodpornienia  na bezradność. Pośród badanych zaobserwowali grupę osób, która od samego początku wykazywała bierność i brak aktywności w poszukiwaniu rozwiązania problemu oraz grupę osób, która nie poddawała się wyuczeniu bezradności. Różnice w zachowaniu obu grup Seligman wytłumaczył sposobem  wyjaśniania przyczyn  własnych niepowodzeń (nawiązał w ten sposób do  teorii atrybucji).

J.Moczydłowska

W badaniu przeprowadzonym w Polsce,  dr hab. Joanna Moczydłowska  z  Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN  zapytała 119 osób bezrobotnych (zarejestrowanych w Powiatowych Urzędach Pracy w Ełku i Łomży) jaką aktywność podjęli w celu znalezienia pracy. Osoby te wcześniej zadeklarowały chęć podjęcia pracy zarobkowej, jednak aż 39 z nich przyznało, że nie podjęło żadnych działań w tym celu. W uzasadnieniu podawali, że szukanie pracy nie ma żadnego sensu, bo jej nie ma  (atrybucja zewnętrzna).  Osoby te bezwolnie poddały się losowi wykazując  bezradność.  W takim stanie czują ulgę, bo wierzą, że nic od nich nie zależy i nie ma sensu podejmowanie jakiegokolwiek wysiłku. Żyją w marazmie i przekonaniu, że każda próba działania zakończy się niepowodzeniem. A gdy pojawia się jakieś rozwiązanie, które odmieniłoby ich los, nawet go nie dostrzegają, bo są skoncentrowane wyłącznie na swoim marnym położeniu (podobnie jak owa bierna grupa psów w eksperymentach Seligmana). Często nie podejmują działania, bo boją się ośmieszenia, albo żywią przekonanie, że na ciepłe uczucia ze strony innych mają szansę tylko wtedy, gdy im się źle wiedzie.

Opracował Tomasz Krawczyk na podstawie:
Martin E.P.Seligman, Steven F.Maier "Failure to Escape Traumatic Shock", Journal of Experimental Psychology. maj 1967
Martin E.P.Seligman, Steven F.Maier "Learned Helplessness at Fifty: Insights from Neuroscience", National Center for Biotechnology Information, Psychology Review, lipiec 2016, 123 (4): 349-367
Anna Dobrowolska "Czy można odziedziczyć bezradność", Polityka, 04.08.2015

Dlaczego człowiek bywa bierny lub czuje się bezradny?

1.	Główną przyczyną jest osobowość   bierna,   która jest przeciwieństwem osobowości   przedsiębiorczej.   Seligman  i  Maier  zaobserwowali, że część ludzi od samego początku, wręcz odruchowo, wykazuje  bierność  i brak aktywności w poszukiwaniu rozwiązania problemu, natomiast pozostałe osoby wykazują  aktywność  i nie poddają się wyuczeniu bezradności. Czyli cechy tj. przedsiębiorczość, inicjatywa i optymizm nie są powszechne i cechują tylko część społeczeństwa. To stawia wyzwanie dla rekrutacji pracowników w firmach. Osoby przedsiębiorcze, aktywne, mające odruch poszukiwania rozwiązań problemów mogą jednak zostać nauczone  bezradności.  Przyczyną może być jakość organizacji pracy oraz jakość komunikacji menedżera (patrz artykuł  Komunikacja kierownika z pracownikiem).
2.	Istotną przyczyną  bezradności  jest brak poczucia  kontroli  nad przyczyną powstawania problemu, jego istnieniem, nad rozwiązaniem istniejącej sytuacji oraz nad możliwością uzyskania satysfakcjonujących efektów (jeżeli człowiek odbiera cel jako niemożliwy do zrealizowania nie podejmuje prób jego osiągnięcia: patrz model formułowania celu  S.M.A.R.T.).  Rolą menedżera jest inspirowanie pracowników do "myślenia" i zastanawiania się przez nich nad możliwościami eliminowania przyczyn problemów i skutecznego osiągania celów  (funkcję przywódczą  omawiamy podczas  szkoleń).
3.	Istotne jest również umiejscawianie przyczyn problemu. Czy człowiek dostrzega je  wewnątrz  czy  na zewnątrz  siebie? Jeżeli człowiek upatruje  przyczyn  w sobie (np. brak umiejętności, dbałości, inteligencji, itp.), a trudno jest zmienić cechy swojego charakteru, odczuwa  bezradność.  Osoba szukająca i znajdująca przyczyny  na zewnątrz  siebie łatwiej może skupić się na ich eliminowaniu, czyli działaniu. W zarządzaniu rolą menedżera jest skierowanie uwagi pracownika na możliwe przyczyny w sposobie działania, stymulując go do ich zidentyfikowania, wyeliminowania, czyli doskonalenia (to tzw.  funkcja przywódcza  omawiana podczas szkoleń).
4.	Kolejną przyczyną bezradności jest sposób postrzegania stałości przyczyn. Czy są one  przejściowe,  czy  niezmienne?  Bezradność wynika z przekonania, że przyczyna problemu sama nie mija oraz że jej wyeliminowanie w przyszłości nie będzie możliwe. Gdy jednak człowiek postrzega przyczynę jako przejściową, szuka sposobu jej wyeliminowania i zaczyna planować działania, które podejmie po jej usunięciu.

      Zmieniając styl wyjaśniania zdarzeń (porażek) z  pesymistycznego  na  optymistyczny,  powoduje się usunięcie objawów wyuczonej bezradności. Bezradnością zagrożone są osoby, u których występuje  pesymistyczny  styl wyjaśniania zdarzeń (emocjonalny zamiast racjonalnego, rozpamiętywanie przeszłości zamiast skupienia na przyszłości i możliwych działaniach). Takim osobom zaleca się, by w przypadku pojawienia się problemu szukały jak największej ilości jego racjonalnych przyczyn, co pozwala odejść od szukania  "winnych"  i skupić się na parametrach, które można modyfikować.

Zapewnienie aktywności personelu jest tematem szkoleń i sesji coachingowych.

Napisz do nas

John Darley

      Logika sugeruje, że im więcej jest świadków kryzysowego zdarzenia, tym większe jest prawdopodobieństwo, że któraś z tych osób podejmie jakieś działanie. Badania eksperymentalne jednak temu zaprzeczają. Pokazują, że wraz ze zwiększaniem się ilości świadków prawdopodobieństwo ich reakcji spada. Zjawisko to nazwano  efektem widza,  inaczej  rozproszonej odpowiedzialności.
      Efekt widza  został po raz pierwszy zbadany i opisany w 1968 roku przez  prof. Johna Darleya  i  prof. Bibba Latané.  Naukowcy zainteresowali się postawą świadków zabójstwa Kitty Genovese w 1964 roku, której sąsiedzi widząc biegnącego za nią oprawcę, który następnie zadawał jej śmiertelne rany, nie udzielili i nie wezwali pomocy. Naukowcy rozpoczęli serię badań.

      Jeden z pierwszych eksperymentów  prof. John Darley  i  prof. Bibb Latané  przeprowadzili na grupie 50 studentów. Połowę z nich posadzono razem, w sposób umożliwiający wzrokową komunikację ze sobą, a w drugiej części siedziały osoby celowo blokujące taką komunikację. Gdy wszyscy pracowali nad zadaniem usłyszeli głośny trzask w sąsiednim pokoju. Osoby, które miały możliwość wymiany spojrzenia i w ten sposób poznać reakcje innych osób, częściej wykazywały inicjatywę i podejmowały działania. Osoby, które nie miały możliwości komunikacji wzrokowej z innymi osobami nie reagowały i nie podejmowały żadnych działań. Wyniki te potwierdziły hipotezę, że świadkowie wydarzenia wchodząc w interakcję ze sobą nawzajem nadają sytuacji określoną interpretację. Zauważenie u innych osób zainteresowania sytuacją sprzyja podejmowaniu działań. Brak interakcji między uczestnikami ukazywał brak zainteresowania innych osób daną sytuacją i w efekcie powodował brak reakcji.
      W 1969 roku badacze przeprowadzili eksperyment, w którym kobieta upadała na ulicy i sprawiała wrażenie, że doznała urazu. Aż 70% świadków wezwało pomoc lub ją zaoferowało. Gdy jednak obok kobiety stały inne osoby wyłącznie się jej przyglądające, już tylko 40% innych przechodniów zaoferowało pomoc.
      W kolejnym eksperymencie uczestnicy zostali poinformowani, że wezmą udział w dyskusji na osobiste tematy, dlatego aby uniknąć skrępowania rozmowa będzie prowadzona przez interkom. Każda osoba znajdowała się w innym pomieszczeniu, jednak słyszała i była słyszana przez pozostałych uczestników. W pewnym momencie pomocnik badaczy zaczynał udawać napad epilepsji, co było przez wszystkich słyszane. Osoby, które uważały, że tylko one uczestniczą w dyskusji i słyszą chorego, w 85% przypadków opuszczały swój pokój i szukały pomocy. Jeśli jednak warunki zostały zmienione i w rozmowie oficjalnie brało udział 5 osób, tylko 31% udawało się po pomoc. Świadczy to, że człowiek uważający, że tylko on może pomóc, podejmuje takie działanie. Jeżeli jednak są inni ludzie w pobliżu większość oczekuje, że ktoś inny zajmie się sprawą. Im więcej jest osób, tym bardziej jest  rozproszona odpowiedzialność  za podjęcie działania.

D.Batson

      Biblijna historii o dobrym Samarytaninie opowiada o mężczyźnie, który pomaga poszkodowanej osobie w potrzebie, podczas gdy inni ludzie, w tym kapłan, przechodzą obok. W 1973 roku psychologowie  prof. John Darley  i  prof. Daniel Batson  postanowili sprawdzić, jaki wpływ na chęć i gotowość pomagania ludziom znajdującym się w potrzebie, wywiera religia. Przeprowadzili eksperyment, w którym udział wzięli studenci seminarium duchownego. W badaniu poproszono ich o przejście do drugiego budynku na spotkanie. Przed wyjściem części z nich powiedziano, że są spóźnieni i muszą się spieszyć, pozostałym powiedziano, że mają dużo czasu i nie muszą się spieszyć. Dodatkowo połowie mężczyzn powiedziano, że po przejściu do drugiego budynku ich zadaniem będzie udział w dyskusji o dobrym Samarytaninie, drugiej połowie, że będą rozmawiać na temat pracy po ukończeniu seminarium. Na drodze prowadzącej do drugiego budynku napotykali leżącego na ziemi mężczyznę, którym był pomocnik badaczy i który udawał, że potrzebna jest mu pomoc. Pomocy mężczyźnie udzieliło 63% seminarzystów, którzy nie musieli się spieszyć i tylko 10% osób spieszących się "na spotkanie". Nie miało znaczenia, czy badani spieszyli się na rozmowę o pracy, czy na dyskusję o dobrym Samarytaninie. Pośpiech miał wyraźnie większe znaczenie, niż wyznawane wartości oraz chęć i gotowość do pomagania.

Opracował Tomasz Krawczyk na podstawie:
J.M.Darley, & B.Latane (1968) "Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility", Journal of Personality and Social Psychology 8
J.M.Darley, & B.Latane (1968) "Group inhibition of bystander intervention in emergencies", Journal of Personality and Social Psychology 10
J.M.Darley, & A.I.Teger & L.D.Lewis (1973) "Do groups always inhibit individuals' responses to potential emergencies?", Journal of Personality and Social Psychology 26
J.M.Darley i D.C.Batson "From Jerusalem to Jericho: A study of Situational and Dispositional Variables in Helping Behavior", JPSP, 1973, 27, 100-108.
Rachel Manning, Mark Levine, Alan Collins "The Kitty Genovese murder and the social psychology of helping: The parable of the 38 witnesses", American Psychologist 62.6 (2007): 555
Dr Glenn Geher "The good samaritan is in the situation.", Marzec 2017

      Badania  prof. Johna Darley'a  wykazały, że człowiek będący lub działający w pojedynkę jest bardziej skłonny do interwencji, niż jako członek grupy ludzi. W grupie ludzi występuje efekt  rozproszonej odpowiedzialności  i prawdopodobieństwo podjęcia przez człowieka działań jest trzykrotnie mniejsze, niż w sytuacji obserwowania zdarzenia samemu.

Dlaczego znajdując się w grupie ludzi, człowiek ma tendencję do niewykazywania inicjatywy i niepodejmowania działań?

Jak menedżer powinien zarządzać, by uniknąć wśród podległych osób  efektu widza,  czyli braku inicjatywy i odpowiedzialności?
Temat ten omawiamy podczas szkoleń.

Napisz do nas